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日本已經(jīng)滲透中國了高層嗎（日本已經(jīng)滲透中國了高層嗎）

發(fā)布時間：2023-03-13 05:52:58 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 94 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于日本已經(jīng)滲透中國了高層嗎的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、二戰(zhàn)之前中國和日本的關系不錯為什么日本會侵略中國？
2、日系產(chǎn)品為什么退出中國市場了？
3、日本何時開始決定用武力征服中國
4、現(xiàn)在日本還敢侵略中國嗎

日本已經(jīng)滲透中國了高層嗎（日本已經(jīng)滲透中國了高層嗎）

一、二戰(zhàn)之前中國和日本的關系不錯為什么日本會侵略中國？

清朝末年，中國的勢力范圍已經(jīng)被歐洲的老牌列強瓜分完畢，而日本作為新興強國迫切的向在中國的土地上獲得利益，于是支持革命黨推翻清朝政府的統(tǒng)治，以達到分裂中國的目的，

而革命黨人的高層就在這一時期得到了日本的庇護，所以關系不錯

日本侵略中國也是列強在歐洲忙得焦頭爛額，無力顧及遠東局勢，加上日本國內(nèi)的矛盾眾多，急切的希望對外戰(zhàn)爭轉(zhuǎn)移國內(nèi)視線

二、日系產(chǎn)品為什么退出中國市場了？

這個原因不是一兩句能說清的，給您一篇分析的文章，您看一下吧

短暫的繁榮后，日系手機迅速掉進業(yè)績不斷下滑的泥潭。

2002年至2004年，是中國手機市場發(fā)展最為火爆的時候，但日系手機的市場反應并不熱烈，沒抓住消費者的心理。

2003年初的一個工作日，NEC原社長西桓浩司沒有像往常一樣處理公司日常事務，而是推掉了要接見的客戶，靜靜地反思自己任職NEC總裁4年來所做的一切。擱在案頭的虧損245億日元的2002年度財務報告讓他備感受挫。西桓浩司痛惜地在辭職書中寫道“……擔任社長以后所致力的NEC公司結(jié)構(gòu)改革到了現(xiàn)在算是告一段落了。另外，在擔任社長的4年時都在竭盡全力地工作，現(xiàn)在感到精力不濟、健康狀況下降?！?/p>

但這似乎只是他的一面之詞。NEC專務董事兼NEC解決方案公司社長的金杉明信接任后發(fā)現(xiàn)，NEC面臨著在2G及2.5G業(yè)務的積重難返。

為了改變這種狀況，NEC在2003年9月聘請盧雷出任NEC中國總裁。他上任后，就發(fā)現(xiàn)NEC這家老牌通信企業(yè)在市場上，帶有一種技術(shù)貴族式的優(yōu)越感，形成了強烈的“不會賣東西的工程師”文化。在NEC員工的相互交流過程中，盧雷更是發(fā)現(xiàn)NEC對于技術(shù)的執(zhí)著追求，使得NEC顯得過分保守而受到市場冷對。

這種技術(shù)的偏執(zhí)被放大到整個日系手機品牌的發(fā)展中，為日系手機企業(yè)帶來刻骨的傷痛。至2005年末時，NEC將其當年手機銷售目標由之前的1500萬部下調(diào)到了1000萬部。業(yè)內(nèi)人士估計其銷售赤字將達到250億日元，其市場份額也只有2.1%；松下則更是節(jié)節(jié)敗退。賽諾咨詢公布的2005年上半年手機市場排名顯示，松下手機在GSM市場份額暴跌了40%，成為GSM市場份額下滑最快的外國品牌。其中，三菱、京瓷、三洋份額更少，均不到1%。

面對慘痛的業(yè)績，松下電器(中國)有限公司移動通信公司總經(jīng)理板倉太郎曾公開表示，“正是因為在中國市場，松下手機不熟悉其國內(nèi)手機渠道、對市場判斷錯誤等原因造成了庫存大量積壓，由此帶來了對渠道和終端的損傷，直接影響了手機代理商對松下手機運作模式的信心。”

終于，令人驚詫的景象終于發(fā)生了：日系手機企業(yè)走上了集體潰敗的道路。2005年3月，東芝宣布從普天東芝撤資，正式退出了中國CDMA手機市場，從而撕開了日系手機集體潰敗的口子。

同年6月，三菱揮別中國手機市場；12月，松下宣布退出GSM手機市場……如同兵敗的營盤，日系手機品牌退市出現(xiàn)了多米諾骨牌現(xiàn)象。

第二章傲慢與偏見讓它們在中國遭遇滑鐵盧

日系手機為什么在中國市場失?。吭蚴嵌喾矫娴?，但在《IT時代周刊》采訪過程中，卻發(fā)現(xiàn)日系手機最大的敗因是沒有尊重中國市場。

日本早稻田大學亞太研究中心教授、副所長林華生在接受《IT時代周刊》采訪時說，在中國發(fā)展的日本企業(yè)失敗的原因在于日方經(jīng)營管理的失策，日本式的經(jīng)營方式(論資排輩的工資體系、提升制度等)進入中國后，未能及時調(diào)整以適應中國，對中國急遽變化的外資政策與法律未能及時做出對應等。

敗因一：不信任中國本土經(jīng)理人

二戰(zhàn)后，日本用了不到30年的時間，經(jīng)濟迅速崛起，到上個世紀80年代后期一躍成為全球第二大經(jīng)濟體。日本的經(jīng)濟騰飛成為經(jīng)濟學家和歷史學家們研究的重要課題，隨著解讀的深入，具備團隊合作精神和創(chuàng)新精神的日本企業(yè)文化逐漸進入大眾視野，這種受日本歷史、宗教及民族心理深遠影響的企業(yè)文化，成為日本崛起的重要力量。

然而，充斥著武士道精神和日本傳統(tǒng)民族心理的企業(yè)文化，也成了束縛日本企業(yè)在新經(jīng)濟環(huán)境下進一步發(fā)展的桎梏。

當諾基亞、摩托羅拉等歐美巨頭紛紛加大對華投資力度，在華實施本土化戰(zhàn)略又開始續(xù)寫新篇章時，許多日本手機企業(yè)仍舊按兵未動。奉行以日本本土為主的集中性決策，日本在華的手機企業(yè)的任何決策必須層層上報，得到總部批示后才能執(zhí)行。一位日企駐華負責人回憶，“我們曾向一家世界500強企業(yè)客戶要一份文件，經(jīng)過總部層層請示審批，2個月以后才拿到手?！?/p>

為森嚴的等級制度所累，日本企業(yè)在華機構(gòu)嚴重缺乏自主性。

NEC是為數(shù)不多在華設立研發(fā)機構(gòu)的日系手機企業(yè)，在北京投資3G研發(fā)中心后，NEC全球70%以上手機研發(fā)在中國進行。但在新產(chǎn)品規(guī)劃時，北京研發(fā)中心要向日本總部提交研發(fā)結(jié)果，在日本本土獲得營銷許可后，才將研發(fā)成果在中國產(chǎn)品化。NEC為繁復的審批體制付出了沉重代價，在華研發(fā)機構(gòu)無法發(fā)揮應有效用，即便擁有再敏銳的市場觸角，層層申報令NEC錯失市場良機，業(yè)績虧損積重難返，退市成為必然。

日本著名的調(diào)查公司JETRO去年對321家在華日資企業(yè)作的一項調(diào)查中，“與總部協(xié)調(diào)困難”名列日企體制重組問題的第一位。盡管森嚴的等級制度已經(jīng)嚴重影響了企業(yè)績效，然而，秉承了日本文化傳統(tǒng)的日企管理體制卻未見改革跡象。

崇尚“忠”的日本企業(yè)文化，注重員工對企業(yè)的忠誠度。在華投資仍然大量倚重日本員工，對中方員工缺乏信任。從松下、三菱到東芝，近乎所有的日系手機企業(yè)的中國公司高管層都是清一色的日本人。

即便是任用了中國本土管理團隊的日本企業(yè)，滲透著企業(yè)文化的管理制度卻未能給中國職業(yè)經(jīng)理人以施展才華的合理空間。

2004年，重整旗鼓的NEC在華建立NEC通訊(中國)公司，任命盧雷為中國公司總裁，這位來自摩托羅拉的職業(yè)經(jīng)理人成為在華日企任職最高的華人之一。然而，這次打破慣例的任命卻沒有為NEC帶來等待已久的改變，計劃在資源豐富、技術(shù)強大的新平臺大展拳腳的盧雷，很快發(fā)現(xiàn)理想的樂觀與現(xiàn)實的殘酷原來有著如此大的落差。

在擔任總裁一年多時間中，盧雷在這家通信公司的職責更多的仍是手機營銷工作，這與他過去在摩托羅拉擔任的一系列營銷工作沒有什么區(qū)別。讓盧雷苦惱的是，除了在有限的范圍內(nèi)自主制定營銷戰(zhàn)略，他似乎并沒有太多的掌控權(quán)。從2005年下半年開始，盧雷就頻繁往返于北京和東京之間，向總部匯報中國市場情況，更重要的是，聽取NEC總部高層對于手機之外通信業(yè)務的最新戰(zhàn)略部署。盧雷不得已采取了完全向總部策略靠攏的戰(zhàn)術(shù)，多少有些無奈。

盡管能夠?qū)⒁酝臓I銷經(jīng)驗發(fā)揮到極致，但是在嚴格的審批機制下，中國團隊的決策機制形同虛設，面對手機這類快速消費品市場，決策遲緩帶來的難免是業(yè)績的節(jié)節(jié)敗退。

NEC有限的本土化，沒有讓這個日系手機的守望者繼續(xù)在中國2G市場搏殺。盧雷擔任總裁不足2年，就傳出離職的消息。有人評價這是NEC業(yè)務轉(zhuǎn)型的需要，但是坊間同時傳出這位少帥提交的多項決議均被日本總部否決的消息。

盧雷在任時就明確，“NEC作為一家整體解決方案提供商，必須整合各種資源以獲得手機業(yè)務以外的協(xié)同式增長?！比欢?，業(yè)務整合在沒有得到日本總部批準前是無從實施的。況且，NEC看中盧雷在于其出色的市場營銷才能。一位NEC高層這樣評價盧，“他是難得的電信營銷人才，現(xiàn)在NEC通信終端低迷，盧肯定會對NEC有所作為。”

盧雷的去留僅僅是一個例子，反映了日企意義下的本土化策略。即便意識到本土化的重要性，但是偏執(zhí)的企業(yè)文化卻使這項策略的執(zhí)行打了折扣。

敗因二：對中國市場傲慢

當歐美巨頭們不斷重復“China is different”時，他們開始以審慎的目光來觀察分析這個全球最大的手機市場。然而，在很多日系手機企業(yè)決策者眼中，中國仍舊代表的是一個單純的銷售市場，斷然沿用日本本土作戰(zhàn)的營銷策略。有人認為日本手機企業(yè)的市場策略是墨守成規(guī)，不善變通，然而，追根溯源，面對中國市場的傲慢態(tài)度才是在日本管理團隊決策失當?shù)闹匾颉?/p>

在日本，憑借2G時代采用獨有的PHS網(wǎng)絡(而不是采用全球通用的GSM、CDMA網(wǎng)絡)，日本手機廠商成功地將外來企業(yè)擋在了本土市場外。在日本市場形成了日本廠商獨步天下的局面，據(jù)Gartner Japan的統(tǒng)計數(shù)字，NEC的市場占有率為19.8%，連續(xù)2年居第1位；松下屈居第2，占16.4%；夏普尾隨其后，列第3位，占有13.4%的份額；而東芝居第4位，其市場份額為7.8%；三菱電機居第5位，以0.1%之差屈居最末。

很難想象這是日系企業(yè)在中國的表現(xiàn)。在上個世紀80年代，中國人以買到日本電器而自豪；彩電、冰箱、收錄機、空調(diào)，它是質(zhì)量、身份、品位的象征。日立、東芝、三洋、松下、索尼等，這些大多數(shù)中國人耳熟能詳?shù)呐谱?，但到今天，幾乎所有的產(chǎn)品線在中國都出現(xiàn)了前所未有的巨虧。

這是為什么？

IT行業(yè)資深人士曹先生經(jīng)常與跨國公司接觸，對于日系手機的現(xiàn)狀，他有著很深的感觸。他向《IT時代周刊》介紹說，首先，日本企業(yè)沒有歐美企業(yè)開放，心胸也沒有歐美企業(yè)寬闊。如果媒體記者有一個選題，想得到日本企業(yè)的幫助，請求他們接受你的采訪，或者提供數(shù)據(jù)支持，基本上不會有滿意的結(jié)果(當然，你要是去報道他們的產(chǎn)品如何好，除外)，他們會很客氣地拒絕你，或者會說需要一級一級地向上請示。幾個月過去了，最后你自己都沒有什么興致了。而歐美企業(yè)不同，他們會積極地配合你，會解答你很多的問題，只要你的問題有深度，尤其像IBM、HP、MOTO、NOKIA、INTEL等。他們會以一種很大氣的心態(tài)提供很多的第一手資料，有的甚至還會積極地幫助你完善選題。

所以，有關日系企業(yè)的新聞基本上沒有多少深度報道，有的也是負面居多，而歐美企業(yè)除掉產(chǎn)品新聞外，更多的是積極的深度報道，使讀者感到，買這樣的企業(yè)產(chǎn)品有更多的文化附加值。

記者采訪都這樣難，媒體的廣告銷售那就更難了。他們的市場部人員從來對你沒有好臉色，也不會出來見你。負責廣告的市場部人員基本上對中國媒體不了解，但他們很自負，他們委托的代理商也都是他們?nèi)毡镜膹V告公司。日本人只相信日本人。以至于日本企業(yè)的廣告投放常常是用很多的錢買來的卻是二流媒體的廣告版面。有一家日本專門做信息系統(tǒng)軟件的企業(yè)，他們在上海找的廣告代理商公然向媒體索要回扣。誰家給的回扣多，就投給誰，使得這家軟件公司來中國好多年，錢也用了不少，但市場至今沒有起色。而歐美企業(yè)市場人員則完全不同，對新的媒體一定會抽出時間和你見一次，如果你有充足的理由說服他，他們會考慮和你廣告合作，當然，你的媒體不行，下次再約他們也是很難，但起碼人家能給你機會，能為自己的市場時刻尋找新的亮點。

眾所周知，在日企，中國雇員大部分沒有什么地位，他們永遠是執(zhí)行者，不管你在這家企業(yè)做多久，你永遠沒有決策權(quán)，總部會用10倍的工資從日本派一個不了解中國的人管理你。而歐美企業(yè)很多的高層用的是中國本土員工。

一個在高層圈子里流傳了很久的故事令人難忘。一家很知名的日企，派到中國來的董事長已經(jīng)年歲很高了。經(jīng)常聽匯報的時候打瞌睡，當中國雇員怕影響他休息停止匯報時，他又奇妙地突然醒來，睜開一只眼睛問，怎么停了？繼續(xù)。很快鼾聲又響起來了。

自大傲慢的態(tài)度，讓日系手機企業(yè)又嘗到了一口苦水。

敗因三：技術(shù)保守之罪

索尼內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃表明其對于產(chǎn)業(yè)鏈條的路徑判斷已經(jīng)明晰，答案只有一個：加大投資迅速“搶位”，然后在技術(shù)創(chuàng)新節(jié)拍的引領下再度起舞。

業(yè)界人士認為，這一戰(zhàn)略思路，明顯帶有歐美化痕跡，但對于一貫保守的日本企業(yè)而言，真正邁出這一步仍然面臨多方面的困難。中國家電協(xié)會副理事長兼秘書長姜風向本刊記者表示，“遺憾的是，日本企業(yè)在中國的生產(chǎn)工廠的技術(shù)創(chuàng)新與韓國企業(yè)相比晚了5年時間?！比毡救诉^于保守和敏感了！

2003年，上海松下等離子顯示器有限公司的等離子項目，被總部由“技術(shù)升級”調(diào)整為“擴大產(chǎn)能”，投資金額也降為1億美元。而2005年7月，松下宣稱將投資16億美元在日本尼崎縣建造全球最大的等離子面板生產(chǎn)廠，至此松下的等離子面板生產(chǎn)廠增至5家，但其中僅有一家位于中國上海。本田公司在2006年投資戰(zhàn)略中決定，計劃30年來首次回日本國內(nèi)建設新廠，投巨資在琦玉縣寄居町建設一座新工廠，主要研發(fā)、生產(chǎn)對環(huán)境影響非常輕微的下一代汽車發(fā)動機。本田公司表示，計劃將該廠培育成“技術(shù)革新的實驗場”，以指導公司海內(nèi)外各地的汽車發(fā)動機和整車生產(chǎn)。顯然，關于下一代汽車發(fā)動機的核心技術(shù)是關鍵因素，回國建廠是為了從根本策略上防止技術(shù)創(chuàng)新外流。

近年來，本田、東芝、松下和索尼等大公司都紛紛開始行動，重新回日本總部建設新廠。分析人士認為，此舉除了提高各公司在日本本土的競爭能力之外，防止核心技術(shù)外流是主要原因。

據(jù)日本媒體報道，將高新技術(shù)的研究開發(fā)和生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到國內(nèi)，可以有效地防止高新技術(shù)被競爭對手復制。日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省早幾年便要求在海外的日本企業(yè)采取嚴密措施，預防技術(shù)泄密。

波士頓咨詢公司在接受《IT時代周刊》采訪中透露說，日本企業(yè)惜錢如命，早幾年對于歐美企業(yè)在中國市場的巨額投資似乎充耳不聞，由于過度的技術(shù)封鎖，日企在華生產(chǎn)線的技術(shù)創(chuàng)新被歐美、韓國企業(yè)遠遠甩開，落后好幾年時間。壯大了的中國企業(yè)，加上順流而動，開放得多的韓國和歐美企業(yè)搶先一步后，留給日系企業(yè)的空間已經(jīng)不多。

即使在空間不多的情況下，保守而過于脆弱敏感的日本人仍然在暗地里將已經(jīng)外移的部分所謂高端產(chǎn)品制造線從中國又轉(zhuǎn)回日本。日本政府也要求日本制造業(yè)必須保證10%左右的核心產(chǎn)業(yè)留在日本。于是，即使是在一些新興的電子類市場上，如音樂播放設備以及新型顯示器等，也是韓國三星和飛利浦在和中國品牌一道共同出彩。

不過“有了這幾年來的前車之鑒，索尼、松下、東芝等日企正在權(quán)衡將技術(shù)重新回流中國的可能性?！辟愔Z市場研究中心葉平表示。但是目前的實際行動并不明顯，或許這還需要一個醞釀過程。

敗因四：競爭加劇的犧牲品

對市場反應慢三拍，注定了日系手機難以逃脫在中國市場上的失敗命運。

據(jù)中國移動研究院調(diào)查表明，截至今年5月，中國手機市場機型達到了1853款，而只有20款銷量比較好，占到了43%的市場份額。這意味著1%的機型占據(jù)了手機銷量的近半壁江山。如果缺乏精準的產(chǎn)品定位，快速的市場反應和強有力的市場推廣策略，手機企業(yè)將難逃被淘汰的厄運。

在中國市場打拼10年，擅長精耕細作的日系企業(yè)，卻始終未能在商家必爭的中國手機市場上有所建樹，疏于對中國消費者心理的把握，導致在產(chǎn)品定位和產(chǎn)品設計上屢屢受挫。

與諾基亞、MOTO以及三星相比，崇尚技術(shù)為先的日系手機廠商，產(chǎn)品的設計總是滯后于市場前進的腳步。他們固執(zhí)地認為與日本市場一樣，中國消費群體同樣只注重功能而非產(chǎn)品外觀。然而實際情況正好相反。

在2003年、2004年2年內(nèi)，松下手機在中國市場僅有17款新產(chǎn)品上市。而同期，諾基亞有48款產(chǎn)品上市，三星有30多款產(chǎn)品上市。盡管松下在2005年推出10款新品，但卻缺少讓人眼睛一亮的創(chuàng)意佳作。由于大部分日系手機廠商的核心研發(fā)中心都不在中國，遠離中國市場，導致與中國消費群體需求脫節(jié)，嚴重影響了手機銷售業(yè)績。有的研發(fā)團隊即便設在中國，但所有的設計方案都必須得到總部批準，等到所有繁瑣的程序進行完畢，新機型生產(chǎn)出來卻早已錯失市場先機。

這種缺乏創(chuàng)新的管理體制是日本企業(yè)的悲哀。《IT時代周刊》在采訪中發(fā)現(xiàn)，由“經(jīng)營之神”松下幸之助在40年前始創(chuàng)的事業(yè)部制如今還在被日本企業(yè)廣泛采用：各個事業(yè)部獨立核算，但不承擔母公司的經(jīng)營風險。這種松散型的組織結(jié)構(gòu)和管理體制當然能夠最大化地刺激子公司的潛在能量，但同時也導致管理的梗塞和腸阻。

稍微掃描一下在華投資的日本電器企業(yè)，給人的印象幾乎全部都是事業(yè)部的化身。日立目前在華企業(yè)達到了122家，但這些企業(yè)都是各做各的業(yè)務，而對于日立東京本部來說，這122家企業(yè)都可以分別發(fā)出它們不同的聲音。與日立相比，松下在中國的合資公司則更加分散，在中國，松下只是設立一個總的投資機構(gòu)，各個子公司單獨核算，不僅如此，在營銷網(wǎng)絡上松下采用的多是自建網(wǎng)絡，因此，松下在華的投資公司和獨資公司基本上是一個公司一個營銷網(wǎng)絡。盡管松下(中國)在4年前就邁開了改革事業(yè)部制度的整合步伐，但至今子公司各自為政的做法并未得到根本改善。另一半導體企業(yè)NEC則將日本企業(yè)的事業(yè)部制在中國演繹到了極致。目前，NEC在中國成立了數(shù)不清的分支機構(gòu)，數(shù)目眾多的獨立的“小NEC”竟然找不到在中國的“總部”——NEC獨立的辦公大樓。

第三章誰正在步日系手機后塵

日系手機在中國的潰敗并不是孤立事件，它集中反映了日系企業(yè)在中國發(fā)展的諸多問題。如果日系企業(yè)不能從中汲取教訓，繼手機企業(yè)之后，誰會撤出中國市場？

在國內(nèi)舉辦的一次行業(yè)論壇上，并排坐著來自歐美、韓國和日本電子企業(yè)在華的負責人?！禝T時代周刊》在現(xiàn)場看到，歐美企業(yè)的中國負責人基本上是本土經(jīng)理人。進入主題討論后，他們開始一一用母語闡述自己的觀點；輪到韓國企業(yè)了，韓國老總也用十分純正的漢語與其他經(jīng)理人進行思想交流，最后輪到日本企業(yè)，一直沉默不語的日本總經(jīng)理示意自己的日語翻譯上臺，為其日語發(fā)言逐句翻譯。當日本經(jīng)理人用了多出一倍的時間完成觀點表述時，先前論壇上熱鬧融洽的交流場面，瞬時冷寂下來。

這樣的情景在如今的中國并不鮮見。但卻從另一方面反映出日本企業(yè)對中國市場的陌生。

日系數(shù)碼產(chǎn)品走上手機老路

日系手機在中國遭遇了失敗，如今這一失敗的命運也在日本的數(shù)碼產(chǎn)品上正得到體現(xiàn)。

近日，索尼公司在其官方網(wǎng)站公布了關于“追加免費更換索尼數(shù)碼照相機成像元器件的通知”。由此新一輪的CCD(成像元器件)更新事件展開，由于包括尼康、佳能、奧林巴斯等日系數(shù)碼相機都使用了與索尼新增產(chǎn)品問題相機一樣的CCD，等待日系數(shù)碼相機企業(yè)的是新一輪危機的全面爆發(fā)。

在此前，日本企業(yè)在中國DC市場就已麻煩不斷，索尼CCD質(zhì)量事件、產(chǎn)品召回風波，佳能CCD質(zhì)量事件、尼康電池危機，日本電子企業(yè)在一連串的丑聞后，產(chǎn)品信譽度大幅下降。在中國市場日益濃重的信任危機下，柯美也于2006年初無奈宣布退出相機業(yè)務。

2005年10月，索尼中國發(fā)表公告，索尼的9種型號數(shù)碼照相機和22種型號數(shù)碼攝像機存在拍照(拍攝)時液晶顯示屏或電子取景器出現(xiàn)圖像扭曲或無圖像的情況。時隔2月，索尼在中國市場的6款主打數(shù)碼相機因成像均勻度、自動曝光等主要性能未能達標，被中國國家照相機質(zhì)量檢驗中心判定為“不合格產(chǎn)品”。無奈之中的索尼只好承諾召回相機，向消費者致歉。

比產(chǎn)品質(zhì)量更重要的市場信譽也在日本電器企業(yè)身上遭到了質(zhì)疑。2005年12月底，北京市統(tǒng)計局在經(jīng)濟普查數(shù)據(jù)的通報中指出，索尼中國公司瞞報商品銷售額18億元，為此，索尼中國不得不從中國稅務部門領回了3萬元的罰單。而在此前不久，松下、夏普、三洋、日立、東芝等日系彩電企業(yè)在中國平板彩電市場長期掠取“驚天暴利”的秘密也大白于天下。

市場的任何風吹草動都可能牽及企業(yè)的生命神經(jīng)。日本電器企業(yè)在自戕之中感受到了生存的艱難。據(jù)IDC數(shù)據(jù)統(tǒng)計，東芝2005年在中國筆記本市場銷售排名僅在10名左右，且只有大約6%的市場份額；在空調(diào)市場，2005年中國空調(diào)銷售報告顯示日本空調(diào)全線虧損，日系品牌全線出局。

曾經(jīng)被日本家電生產(chǎn)企業(yè)普遍看好的液晶電視在中國市場至今處于萎靡狀態(tài)。以至很少參與價格游戲的索尼、日立、東芝等也在整個2005年齊刷刷地引爆價格“跳水”大戰(zhàn)，并且持續(xù)到今年春天。業(yè)內(nèi)人士的解讀是：日本家電企業(yè)希望通過降價迅速提升產(chǎn)品的銷量，以彌補或者抵消虧損，而且其他營銷手段乏善可陳。的確，雖然通過價格手段日本家電生產(chǎn)商目前撿回了一點點利潤，但卻將自己置于“未來想要漲價沒人買，不漲又無法維持運營”的尷尬境地。

引以為傲的日系數(shù)碼產(chǎn)品如今又走上了手機的舊路。

占領市場不能只靠技術(shù)

技術(shù)一直是日本企業(yè)炫耀的資本。

通過發(fā)明更優(yōu)于對手的技術(shù)來制造電子設備，一直是日本公司追求的目標。在上個世紀70年代和80年代，日本公司取代了美國競爭對手，并在此后的10多年時間中日本企業(yè)一直躺在技術(shù)資源的雄厚積累上高枕無憂。不過，當日本電器制造商們依托著一個又一個的新技術(shù)走上了全球電子產(chǎn)品的強人位置時，也為自己跌入技術(shù)“狂人”的泥潭埋下了伏筆。

占領市場，是不僅僅光靠技術(shù)就能做到的！

“技術(shù)索尼”是人們對日本電器企業(yè)的一個濃縮性概括，也是日本企業(yè)家們進行自我炫耀的楷模。反映到產(chǎn)品形象上，日本電器似乎總是高端、高附加值和高想象的一個代表。可悲的是，幾乎所有的日本電器企業(yè)經(jīng)營者都十分信奉技術(shù)支撐之下的高端生產(chǎn)路線，結(jié)果讓自己陷入了“高處不勝寒”的被動。

以日立為例，早在3年前，日立就放棄了低端家電市場并將重心轉(zhuǎn)移到了高端家電領域。日立相信以自己的技術(shù)開發(fā)能力進入中國的背投、等離子電視地帶，完全可以制勝10%左右增速的中國電視產(chǎn)品消費空間。然而，中國市場并沒有完全按照日立的意愿向高端發(fā)展，以液晶為代表的高端家用產(chǎn)品市場的大幅增長，從2005年下半年才剛剛開始，而且還遠遠沒有達到國內(nèi)彩電銷售額的1%。而日立面臨的更為嚴重的挑戰(zhàn)，則是國內(nèi)外家電巨頭早已在平板電視等高端領域做起了文章。而且國外和國內(nèi)的家電廠商在低端市場也建立了品牌上的優(yōu)勢，日立在低端領域從此失語。

實際上，日本企業(yè)所曾擁有的技術(shù)優(yōu)勢如今已經(jīng)開始被分解。自從2005年以硅谷為中心的電子產(chǎn)業(yè)迅速膨脹之后，技術(shù)已不再是高不可攀的壁壘，一些主導技術(shù)孵化的主陣地不再為大公司的研究機構(gòu)所把持，電子產(chǎn)品的高端作業(yè)也不再由日本企業(yè)包打天下。

而且，靠技術(shù)之長打天下的日本企業(yè)對于技術(shù)的保密性有特別的敏感性。一方面，日本電器企業(yè)為了取得價格優(yōu)勢不得不轉(zhuǎn)移到中國，以得到廉價的勞動力；但另一方面它們深知如果大批制造業(yè)從國內(nèi)轉(zhuǎn)移到國外，將不可避免地培植競爭對手并加劇競爭。于是，許多日本企業(yè)在技術(shù)上不約而同地走上了自我封閉的道路。值得指出的是，為了防止技術(shù)的泄露，日本企業(yè)往往對派到中國國內(nèi)的日本管理人員實行每3年一次的輪換制度，這一方面使得員工的忠誠度大受挫折，另一方面也極易誘導出管理層的短期行為——為了任期內(nèi)的自身業(yè)績而不注重糾偏過程，甚至不惜犧牲公司的市場形象。

《IT時代周刊》在采訪中發(fā)現(xiàn)一個秘密。據(jù)業(yè)內(nèi)人透露，日本企業(yè)銷往歐美國家的產(chǎn)品，采用的是一套生產(chǎn)標準以及質(zhì)檢標準，而銷往中國內(nèi)地的產(chǎn)品，則采用另一套生產(chǎn)標準以及質(zhì)檢標準，兩種標準下的生產(chǎn)成本大不一樣，產(chǎn)品質(zhì)量差別不小。

據(jù)了解，日本產(chǎn)品分級制度明確規(guī)定：一流產(chǎn)品在國內(nèi)銷售，二流產(chǎn)品銷往歐美，三流產(chǎn)品銷往中國等發(fā)展中國家。銷往中國的產(chǎn)品，元器件都是選擇一些較差的材料，有些用戶抱怨，日本貨真奇怪，質(zhì)保3年，為什么絕大多數(shù)3年多一點就準壞，就像裝了時鐘一樣。據(jù)知情者透露，日本產(chǎn)品質(zhì)保3年，在芯片和晶體管的選擇上，他們就選擇那些壽命略高于3年多一點的邊角料。

而所謂技術(shù)合作，更是沒影的事。日本企業(yè)與中國企業(yè)合資，往往打著技術(shù)合作的幌子，時時處處要挾中方。改革開放初期，我國開始引進采用日本通信設備，日本出售給中國的并非最先進的設備，而且不提供技術(shù)轉(zhuǎn)讓。在上紀世80年代初，我國才從日本手里引進程控數(shù)字交換機，但日本企業(yè)漫天要價。后來，一次故障導致京滬通信中斷24小時，在世界上造成極其惡劣的影響。

假如日本企業(yè)不能正視這些問題，手機企業(yè)在中國遭遇的潰敗，很可能發(fā)生在數(shù)碼產(chǎn)品上。

畢竟，光靠技術(shù)來贏得市場是不可取的。占領市場，還要依靠很多。日本企業(yè)該小心注意自身的本質(zhì)問題了。

三、日本何時開始決定用武力征服中國

日本的民族個性，做決定總是扭扭捏捏，好像做什么事都是不得以。

甲午戰(zhàn)爭后，日本覺得已經(jīng)征服中國了。

甲午戰(zhàn)爭前，日本雖然早就備戰(zhàn)，但是不知道輸贏，只是賭一把的心態(tài)。談不上決定2字。

之后的日俄戰(zhàn)爭，一開始也是賭一把的心態(tài)，賭贏了日俄戰(zhàn)爭，再加上之前贏了甲午戰(zhàn)爭。

日本的心態(tài)就膨脹了，尤其是日本軍人，盡管日本文官還比較清醒。

其實，日本在打贏甲午、日俄2場戰(zhàn)爭后，基本國策是學英國的海外政策，能殖民就殖民，不能殖民就經(jīng)濟控制，最好不打仗。

實際上日本跟北洋政府沒有動過武，基本是靠外交談判和借錢給北洋政府獲取在中國的利益。

北伐戰(zhàn)爭后，北洋政府瓦解，日本借出去的錢打了水漂，跟北洋政府簽訂過條約也沒有保證。

才導致日本高層的文官越來越?jīng)]有話語權(quán)，軍人逐漸控制了日本高層。到這時候，也還談不上決定2字。

只是由日本軍人組織實施幾次試探性的行動，比如918、77、813，使得侵略變成了既成事實。

四、現(xiàn)在日本還敢侵略中國嗎

只不過現(xiàn)在沒有當時的條件了，現(xiàn)在的政府不是舊中國腐敗無能的政府，現(xiàn)在的中國也不是當時四分五裂的中國，現(xiàn)在的外部環(huán)境也和當年大相徑庭了，現(xiàn)在的中國人民也不是當年任人奴役的人民了，所以日本還不敢侵略中國，但是如果一旦具備了內(nèi)外部條件，日本肯定還會侵略中國的，這是由日本的本性決定的，是狗改不了吃屎。

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