華為的現(xiàn)狀和前景（華為的現(xiàn)狀和前景2022）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于華為的現(xiàn)狀和前景的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

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本文目錄:

• 1、華為手機(jī)現(xiàn)在面臨的是什么狀況？

• 2、2022年11月華為手機(jī)現(xiàn)狀

• 3、華為手機(jī)的發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀原因

• 4、華為涉及產(chǎn)業(yè)及發(fā)展現(xiàn)狀

一、華為手機(jī)現(xiàn)在面臨的是什么狀況？

從公開(kāi)信息看，華為手機(jī)業(yè)務(wù)面臨的問(wèn)題只有一個(gè)，美國(guó)商務(wù)部的限制令影響了華為手機(jī)業(yè)務(wù)的方方面面。

一、華為海思無(wú)法利用外國(guó)先進(jìn)EDA工具來(lái)設(shè)計(jì)尖端芯片了。 現(xiàn)在14納米以下的高端芯片，全部是使用美產(chǎn)EDA工具設(shè)計(jì)。而且，美國(guó)的這些EDA工具的開(kāi)發(fā)者，會(huì)深入到如臺(tái)積電、三星這樣最尖端的代工廠中采集數(shù)據(jù)，使EDA工具始終可以與尖端芯片制造技術(shù)同步。中國(guó)的EDA工具，恰恰就是缺乏這些尖端代工廠的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，使得華為海思根本沒(méi)可能轉(zhuǎn)用國(guó)產(chǎn)EDA工具設(shè)計(jì)出令人滿意的高端芯片。

二、華為即便設(shè)計(jì)出來(lái)了芯片，也找不到代工廠生產(chǎn)芯片。 因?yàn)楝F(xiàn)代所有先進(jìn)芯片工藝中都使用到了美國(guó)技術(shù)，所以最先進(jìn)的芯片產(chǎn)線也就都無(wú)法接華為的訂單了。而國(guó)內(nèi)目前，量產(chǎn)的芯片尺寸只有28納米（14納米的產(chǎn)量幾乎可以忽略不計(jì)），而28納米工藝根本沒(méi)辦法生產(chǎn)出性能堪用的手機(jī)，所以從生產(chǎn)這條路，華為也被堵死了。

三、所有使用到美國(guó)技術(shù)的公司對(duì)華為的出口需要許可證。 必須每次出口都申請(qǐng)?jiān)S可。目前來(lái)看，只有4G零組件，目前是部分放行的。所以，也就造成了華為現(xiàn)在只能組裝4G手機(jī)的窘境。

最后，華為手機(jī)現(xiàn)在屬于坐吃山空的局面。 但華為又不想退出市場(chǎng)，所以就用“細(xì)水長(zhǎng)流”的方式，盡量延長(zhǎng)華為品牌在市場(chǎng)的存在時(shí)間，但這一時(shí)間也不會(huì)太長(zhǎng)了。馬上高通、聯(lián)發(fā)科基于ARMv9平臺(tái)的核心芯片就要上市了，華為的老舊芯片即便還能一點(diǎn)點(diǎn)地組裝，但檔次也會(huì)墜到中低檔手機(jī)水平。所以，華為現(xiàn)在指望使用高通的低階芯片生產(chǎn)4G手機(jī)，來(lái)繼續(xù)維持華為手機(jī)的存在，并盡可能地沖一下鴻蒙的活躍用戶數(shù)量。但華為的這個(gè)商業(yè)策略能不能成功，還要看能不能得到許可了，所以根本沒(méi)辦法預(yù)測(cè)。

1,風(fēng)大終于閃舌頭

2,爬得高摔得疼！

3,牛鼻吹多了打臉啪啪響。

接著用民粹來(lái)忽悠，忽悠多少算多少！

面對(duì)以米鬼為首的圍追堵截…困難是暫時(shí)的，要過(guò)一兩年時(shí)間吧！或許華為現(xiàn)在就是新樣式的爬雪山過(guò)草地…勝利終究會(huì)回來(lái)的……

二、2022年11月華為手機(jī)現(xiàn)狀

很好。

截止2022年12月11日止，華為手機(jī)在國(guó)內(nèi)企業(yè)目前取得了一定的成績(jī)，5月份出貨量超過(guò)千萬(wàn)，華為品牌得到了大眾的認(rèn)可，因此2022年11月華為手機(jī)現(xiàn)狀是很好的。

華為，稱(chēng)華為技術(shù)有限公司，于1987年成立，總部位于廣東省深圳市龍崗區(qū)。

三、華為手機(jī)的發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀原因

1、“酷聯(lián)”的困境

智能手機(jī)已成為全球IT領(lǐng)域增長(zhǎng)最快、潛力最大的市場(chǎng)。2011年全球智能手機(jī)銷(xiāo)量達(dá)到4.88億部，一舉超過(guò)全球PC銷(xiāo)量，同時(shí)智能手機(jī)在歐美等國(guó)的銷(xiāo)量已超過(guò)傳統(tǒng)功能型手機(jī)。據(jù)BI Intelligence的研究，到2016年全球智能手機(jī)銷(xiāo)量將突破15億部，市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到3200億美元。

但智能手機(jī)兩極分化的趨勢(shì)日益明顯，一方面，蘋(píng)果和三星兩家占據(jù)了85%左右的智能手機(jī)市場(chǎng)利潤(rùn)份額。另一方面，智能手機(jī)的集成度越來(lái)越高，專(zhuān)業(yè)分工和技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致市場(chǎng)進(jìn)入門(mén)檻降低，市場(chǎng)參與者眾多。隨著MTK6575和高通Turnkey方案殺入市場(chǎng)，中低端智能手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將白熱化。如果智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)持續(xù)向“山寨化”或“PC化”趨勢(shì)發(fā)展，國(guó)產(chǎn)手機(jī)的處境都將非常艱難，自主性將越來(lái)越小，可能再次淪為簡(jiǎn)單的制造中心的悲劇。

“中華酷聯(lián)”是國(guó)產(chǎn)手機(jī)的代表，經(jīng)過(guò)多年耕耘，占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額，但在品牌和產(chǎn)品形象上卻裹足不前?？傮w上，“中興是全球最大的山寨廠，華為是最大的批銷(xiāo)商，聯(lián)想四不像”，這就是“中華酷聯(lián)”的真實(shí)寫(xiě)照。到底是什么原因?qū)е聡?guó)產(chǎn)手機(jī)廠商無(wú)法生產(chǎn)出像蘋(píng)果、三星、HTC那樣的明星產(chǎn)品？究其原因，是錯(cuò)誤的產(chǎn)品策略和忽視新技術(shù)所致，不管是中興，還是華為都過(guò)分地重視營(yíng)銷(xiāo)、渠道和價(jià)格戰(zhàn)的作用，產(chǎn)品平庸。國(guó)產(chǎn)手機(jī)的出路在哪里？國(guó)內(nèi)手機(jī)如“中華酷聯(lián)”有很多相似性，我們?cè)诖艘匀A為手機(jī)為藍(lán)本來(lái)探討國(guó)產(chǎn)手機(jī)的未來(lái)。

2、路在何方？

新技術(shù)是推動(dòng)手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展的最主要因素，也是影響手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的主要?jiǎng)右?。每一個(gè)新技術(shù)出現(xiàn)和應(yīng)用，都將誕生一些新的王者，同時(shí)倒下一些曾經(jīng)的英雄。下圖清晰地描述了手機(jī)發(fā)展的演進(jìn)史。

? 在模擬時(shí)代，摩托羅拉、愛(ài)立信、西門(mén)子是王者；

? 但到GSM時(shí)代，成了諾基亞的天下，隨著彩屏和攝像頭的出現(xiàn)，三星和LG成為又一對(duì)贏家。同時(shí)，愛(ài)立信、西門(mén)子、阿爾卡特等紛紛倒下。

? 進(jìn)入3G時(shí)代，隨著觸摸屏和智能操作系統(tǒng)的出現(xiàn)，蘋(píng)果成為新的王者，黑莓、三星和HTC也同時(shí)崛起；但同時(shí)黑莓、諾基亞、LG又黯然落敗。

成功的理由千百種，但失敗的理由只有一個(gè)：產(chǎn)品落后，跟不上技術(shù)進(jìn)步。所有失敗的手機(jī)廠商都是倒在新技術(shù)的臺(tái)階下。

3G時(shí)代的手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)格局已基本落定。但是4G時(shí)代即將來(lái)臨，云計(jì)算時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，我們將會(huì)面對(duì)無(wú)處不在的網(wǎng)絡(luò)世界，更高的帶寬，更強(qiáng)的計(jì)算能力，層出不窮的應(yīng)用服務(wù)……。另一方面，智能終端的硬件技術(shù)也日新月異，智能終端操控技術(shù)方面出現(xiàn)了語(yǔ)音控制技術(shù)、體感與手勢(shì)控制技術(shù)、隔空觸摸屏技術(shù)、新型柔性可彎折液晶屏，這些新技術(shù)將極大地推動(dòng)智能手機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展，將會(huì)出現(xiàn)潛力巨大的換機(jī)市場(chǎng)，龐大的企業(yè)市場(chǎng)和專(zhuān)業(yè)應(yīng)用市場(chǎng)。4G時(shí)代和云計(jì)算時(shí)代將是華為、中興手機(jī)崛起的絕佳機(jī)會(huì)。

3、需求導(dǎo)向還是產(chǎn)品導(dǎo)向？

這是一個(gè)爭(zhēng)論不休的話題，同時(shí)也是美日消費(fèi)電子企業(yè)成敗的關(guān)鍵。我們知道，蘋(píng)果總是能提供精美絕倫的產(chǎn)品而著稱(chēng)，這是因?yàn)閱滩妓箞?jiān)持無(wú)可挑剔的產(chǎn)品策略，其產(chǎn)品總能引領(lǐng)時(shí)尚和潮流，“總是被模仿，從未被超越”。另一個(gè)例子，最近日本多家曾經(jīng)紅極一時(shí)的消費(fèi)電子巨頭紛紛偃旗息鼓，陷入巨額虧損，包括松下、東芝、夏普、索尼、三洋等。手機(jī)領(lǐng)域，完敗于蘋(píng)果、三星和HTC；電視領(lǐng)域完敗于三星、LG和TCL。智能手機(jī)和LED電視成為他們邁不過(guò)的坎。蘋(píng)果商店人頭涌涌，而索尼商店鮮人問(wèn)津形成鮮明對(duì)比。日本消費(fèi)電子企業(yè)的問(wèn)題直接原因在于錯(cuò)誤的產(chǎn)品策略，錯(cuò)誤地堅(jiān)持以需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品策略，產(chǎn)品創(chuàng)新不足。

在舊技術(shù)所屬消費(fèi)市場(chǎng)中很容易清晰地進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和定位，在企業(yè)市場(chǎng)中也容易找到存在的問(wèn)題進(jìn)而提供相應(yīng)解決方案而定位，根據(jù)這些需求和定位，企業(yè)也就容易設(shè)計(jì)出相應(yīng)的產(chǎn)品。但是，一旦新技術(shù)的出現(xiàn)就容易導(dǎo)致市場(chǎng)出現(xiàn)混沌狀態(tài)，消費(fèi)者對(duì)新技術(shù)可能帶來(lái)的后果是模糊的、不可捉摸的、不可辨別的，因而消費(fèi)者的需求調(diào)查是不可信的，同時(shí)也很難對(duì)新技術(shù)、新產(chǎn)品的潛在市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分與定位。因此，很多企業(yè)會(huì)分不清方向，在新技術(shù)和舊市場(chǎng)中猶豫不決，從而導(dǎo)致新產(chǎn)品推出嚴(yán)重滯后喪失先機(jī)。新技術(shù)的應(yīng)用必須依靠企業(yè)的專(zhuān)業(yè)判斷能力來(lái)推動(dòng)，是否有利改善產(chǎn)品的感觀和體驗(yàn)是檢驗(yàn)新技術(shù)成敗的核心依據(jù)。堅(jiān)持產(chǎn)品導(dǎo)向就是創(chuàng)造需求，引導(dǎo)需求。只有不斷地追求至臻完美的產(chǎn)品，企業(yè)才能基業(yè)長(zhǎng)青。

當(dāng)然，跟隨型產(chǎn)品策略也不失為上策。三星就采取了這種策略，在GSM時(shí)代，三星手機(jī)跟隨諾基亞；在智能手機(jī)時(shí)代，三星跟隨蘋(píng)果。不管是在技術(shù)應(yīng)用上，工藝上，還是感觀和體驗(yàn)上，都完全跟隨，盡量貼近。這也是蘋(píng)果與三星齷齪不斷的原因，但這種策略的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)很小，所以三星成功超越了諾基亞等眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

沒(méi)有一流的產(chǎn)品，就不會(huì)成為一流的企業(yè)。中國(guó)手機(jī)必須擺脫平庸的產(chǎn)品形象。像中興、華為這樣的企業(yè)必須將策略重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品上，扎扎實(shí)實(shí)地打造強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品。市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，產(chǎn)品就是武器，只有擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品才能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。只要擁有強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品，渠道問(wèn)題、品牌問(wèn)題、價(jià)格問(wèn)題等都將迎刃而解。華為似乎早已意識(shí)到了產(chǎn)品的短板，在國(guó)外團(tuán)隊(duì)的幫助下，產(chǎn)品設(shè)計(jì)上有一些進(jìn)展，至少擺脫了過(guò)渡依賴(lài)ODM而沒(méi)有設(shè)計(jì)的尷尬，但在產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)布局、線條、顏色、體驗(yàn)等很多方面都還經(jīng)不起推敲，龐雜的產(chǎn)品也影響品牌的建設(shè)，在產(chǎn)品總體規(guī)劃上也沒(méi)有抓住重點(diǎn)方向。

4、把握現(xiàn)在還是創(chuàng)造未來(lái)？

中國(guó)很多企業(yè)在產(chǎn)品上只是埋頭拉，很少抬頭看路。其結(jié)果是產(chǎn)品龐雜、類(lèi)似，相互競(jìng)爭(zhēng)，缺乏一脈傳承的屬性與品牌特征。

產(chǎn)品是一個(gè)品牌的內(nèi)涵，只有產(chǎn)品價(jià)值才能真真推動(dòng)品牌價(jià)值。一個(gè)產(chǎn)品或品牌應(yīng)具備獨(dú)特的屬性：包括感觀、體驗(yàn)、生態(tài)系統(tǒng)、包裝、附件等等。我們分析蘋(píng)果即可發(fā)現(xiàn)，其產(chǎn)品設(shè)計(jì)都有一條清晰的主線：以PC為數(shù)字中樞。不管產(chǎn)品如何升級(jí)換代，均可提供一致的體驗(yàn)。但缺點(diǎn)是不同設(shè)備的信息共享和交互是受限制的。對(duì)于未來(lái)的智能終端，必須解決不同設(shè)備之間、不同網(wǎng)絡(luò)間、企業(yè)內(nèi)部之間的信息共享與交互問(wèn)題，這就需要“云數(shù)字中樞”。4G和云計(jì)算，這將是華為、中興等國(guó)產(chǎn)手機(jī)進(jìn)入中高端市場(chǎng)和企業(yè)市場(chǎng)的絕佳機(jī)會(huì)。如下圖：

緊緊圍繞這條主線來(lái)打造產(chǎn)品：

(1)強(qiáng)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，賦予產(chǎn)品品牌特質(zhì)。這一點(diǎn)，蘋(píng)果做到極致，三星和HTC也進(jìn)步明顯，必須讓消費(fèi)者一感觸到手機(jī)，就喜歡她，就能夠聯(lián)想到這就是華為的手機(jī)。這一點(diǎn)，奧迪和寶馬的設(shè)計(jì)理念最值得借鑒。擺脫山寨化手機(jī)形象是華為、中興當(dāng)務(wù)之急，應(yīng)集中精力打造1-2款具備清晰品牌特質(zhì)的手機(jī)。

(2)將研發(fā)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向4G和云計(jì)算服務(wù)，快速占領(lǐng)4G的先機(jī)。

(3)深度優(yōu)化Android，打通信息交互和共享通道，同時(shí)建立一個(gè)安全管理屏障。如果在Android平臺(tái)上無(wú)法打造出具備競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，那么在WP平臺(tái)上就更沒(méi)有可能，不能三心二意。我們可以這樣認(rèn)為，三星和HTC開(kāi)發(fā)WP手機(jī)除了“騎馬(Android)找驢(WP)”外，更多的是打算在諾基亞的屁股上放把火，誰(shuí)愿意回到PC的壟斷時(shí)代呢？

(4)開(kāi)發(fā)云桌面系統(tǒng)，這是“云數(shù)字中樞”的核心，也是智能終端設(shè)備的中樞，將成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)兵家必爭(zhēng)之地。

軟件開(kāi)發(fā)是華為、中興所擅長(zhǎng)的，但同時(shí)在軟件界面、應(yīng)用設(shè)計(jì)方面又是華為、中興所不擅長(zhǎng)的。不解決這個(gè)問(wèn)題，就解決不了客戶體驗(yàn)問(wèn)題，就不能生產(chǎn)出簡(jiǎn)練、易用、好用的手機(jī)。華為、中興應(yīng)堅(jiān)持高屋建瓴，著眼于4G和云計(jì)算，才能擺脫山寨機(jī)混戰(zhàn)的局面，才能追趕三星等一線品牌。

5、創(chuàng)新還是改進(jìn)？

創(chuàng)新幾乎是所有企業(yè)家所倡導(dǎo)的，但不幸的是激烈的競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)新越來(lái)越困難，創(chuàng)新的成本和風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越高。如果創(chuàng)新的過(guò)程控制不好，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)陷入極端個(gè)性化的危險(xiǎn)境地，或出現(xiàn)產(chǎn)品斷代滯后而貽誤戰(zhàn)機(jī)，摩托羅拉就是典型的例子，掌中寶和RAZA等曾風(fēng)光一時(shí)，但后續(xù)產(chǎn)品斷代無(wú)力，市場(chǎng)黯然。多數(shù)企業(yè)都寄望于開(kāi)發(fā)出全新的產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)翻身，而忽視了對(duì)產(chǎn)品持續(xù)不斷的改進(jìn)?；蛟S對(duì)產(chǎn)品持續(xù)不斷地改進(jìn)是一種更為可靠的創(chuàng)新方法。蘋(píng)果是非常注重對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)和升級(jí)的，從iphone和ipad的升級(jí)換代路徑即可看出。這一點(diǎn)，汽車(chē)行業(yè)無(wú)疑是做得最出色的，每當(dāng)推出一款新車(chē)后，2-3年后升級(jí)小改款，再過(guò)2-3年后又推出新款，產(chǎn)品前后銜接，一脈傳承。這樣做的好處在于：

(1)有利維護(hù)消費(fèi)利益，有利于控制市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

(2)品牌特質(zhì)一脈傳承，有利于維護(hù)品牌價(jià)值；

(3)產(chǎn)品特征清晰，并可以向消費(fèi)者傳遞一個(gè)清晰的信號(hào)：“現(xiàn)有的手機(jī)是最好的手機(jī)”；

(4)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)小，可取長(zhǎng)補(bǔ)短更有針對(duì)性；

(5)效率高，成本低。

個(gè)人認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)將50%的精力用在開(kāi)發(fā)全新的功能與結(jié)構(gòu)部件上，將50%的精力用在產(chǎn)品持續(xù)不斷的改進(jìn)上，不斷滾動(dòng)重組優(yōu)勢(shì)要素，才能打造出經(jīng)典的產(chǎn)品和品牌。

以華為為代表的國(guó)產(chǎn)手機(jī)崛起之路并不輕松，必須緊緊抓住技術(shù)變革的機(jī)會(huì)，回歸到以產(chǎn)品為核心的軌道上，千錘百煉，方能致勝。

好了，今天的故事就簡(jiǎn)單和大家分享到這里，我是你們的朋友中國(guó)青島版靈動(dòng)的水，如果喜歡這篇文章記得分享點(diǎn)贊評(píng)論和轉(zhuǎn)發(fā)。謝謝關(guān)注。咱們下期再見(jiàn)。

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四、華為涉及產(chǎn)業(yè)及發(fā)展現(xiàn)狀

深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)立于1987年,現(xiàn)在已經(jīng)成為中國(guó)最成功的民營(yíng)企業(yè)之一。

去年,美國(guó)!商業(yè)周刊∀把它列入全球最有影響力的10個(gè)企業(yè)的名單,與蘋(píng)果、谷歌等齊名。從最初的20000元到今天的超過(guò)180億,發(fā)生巨變的不僅僅是華為的年收入,還包括在背后支撐起華為高速發(fā)展的集團(tuán)人力資源。

首先來(lái)看看華為的戰(zhàn)略性招聘歷程:( 1) 1988~ 1996。作為一個(gè)初涉通信領(lǐng)域的民營(yíng)企業(yè),華為主要通過(guò)人才市場(chǎng)以及去幾個(gè)諸如華南理工之類(lèi)的學(xué)校進(jìn)行招聘,對(duì)象也主要是工科出身的技術(shù)人員。( 2) 115000人,其中85%具有本科以上學(xué)歷。2005年后,華為在海外業(yè)務(wù)急速攀升,其公司員工規(guī)模也隨之再次膨脹。( 3) 2005年底至今。華為調(diào)整了招聘戰(zhàn)略,對(duì)財(cái)經(jīng)、管理、外語(yǔ)等文科專(zhuān)業(yè)人才及母語(yǔ)為一些小語(yǔ)種的外籍人才顯示出了濃厚的興趣。這些人才在經(jīng)過(guò)華為的統(tǒng)一培訓(xùn)后大部分都被派往世界各地的辦事處,顯示出華為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的決心。華為招聘模式的變化,反映出華為在自身實(shí)力不斷增強(qiáng)以及公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變的過(guò)程中不斷地完善著企業(yè)的人力資源體系。在經(jīng)過(guò)二十三年的擴(kuò)張后,華為的問(wèn)題不再是如何招攬足夠的人才,而是如何管理使用手中大量的人力資源。

目前,華為公司在人力資源管理上存在著幾個(gè)問(wèn)題,正是這些問(wèn)題制約了它的進(jìn)一步發(fā)展。1企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程與企業(yè)文化的矛盾說(shuō)到華為,很容易聯(lián)想到任正非及他所代表的#狼性文化∃%%%敏銳的嗅覺(jué),不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神和群體奮斗。這種獨(dú)裁、封閉、強(qiáng)制統(tǒng)一的管理風(fēng)格在創(chuàng)業(yè)初期為華為贏得了輝煌的勝利,而且在企業(yè)打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)的過(guò)程中也發(fā)揮了巨大的作用。德國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商QSC選擇華為作為戰(zhàn)略合作伙伴的理由之一,就是華為能夠快速地響應(yīng)需求和進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。而這項(xiàng)優(yōu)勢(shì),來(lái)源于華為人加班加點(diǎn),有任務(wù)立刻頂上去的#拼搏精神∃。但隨著企業(yè)國(guó)際化程度的不斷提高,這一略帶血腥的管理文化在華為與國(guó)際市場(chǎng)伙伴合作的過(guò)程中凸顯出許多問(wèn)題,譬如華為與3COM公司合資后, 3COM獨(dú)立自由的IT人文精神與華為的狼性精神形成巨大的反差;華為在美的全資子公司FutureW ei也因企業(yè)文化問(wèn)題而無(wú)力留住美國(guó)本地雇員。其實(shí),隨著環(huán)境的變化,不僅是在國(guó)外,華為的企業(yè)文化也為它在國(guó)內(nèi)公司的人力資源管理帶來(lái)許多問(wèn)題。華為視人才儲(chǔ)備優(yōu)于公司財(cái)務(wù)增長(zhǎng),花巨資從Hay引進(jìn)全套人力資源管理系統(tǒng),這也使得#狼性∃公司文化的傳承得到制度的支撐。但是近年來(lái)華為的高自殺率已經(jīng)成為除了高增長(zhǎng)率之外公眾最主要的關(guān)注點(diǎn),#地鋪文化更是為人們熟知。

諸多人事管理問(wèn)題暴露出華為的困惑內(nèi)部文化過(guò)于強(qiáng)硬、人性化不足、家長(zhǎng)余風(fēng)嚴(yán)重等已經(jīng)給公司人力資源管理帶來(lái)越來(lái)越多的障礙。狼性文化∃成就了任正非、成就了華為,但狼性固有本質(zhì)殘酷無(wú)情,無(wú)視人性等易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失,只為肉與利拼殺。顯然,對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展而言,狼性文化并非一條康莊大道。尤其2005年以后,大學(xué)畢業(yè)生已經(jīng)全部都是80后,對(duì)于這一個(gè)特殊的群體(自殺的也全是這個(gè)群體里的人),過(guò)分強(qiáng)調(diào)狼性無(wú)疑是容易出問(wèn)題的。2人治和規(guī)范管理的矛盾華為公司從創(chuàng)立至今在管理方面一直致力于規(guī)范化,但是由于在快速發(fā)展中成長(zhǎng)起來(lái)的干部基本都是技術(shù)出身,而技術(shù)出身的管理者往往會(huì)對(duì)管理的規(guī)范流程不適應(yīng);同時(shí)干部的素質(zhì)參差不齊,造成目前華為公司的管理工作人治色彩仍然較濃的狀況。華為曾有一句引以為豪的話:#華為的干部都是跑步上崗的。∃這里面實(shí)際上隱藏著一個(gè)問(wèn)題管理者的素質(zhì)問(wèn)題。大多數(shù)技術(shù)出身的中基層管理者缺乏專(zhuān)業(yè)管理知識(shí),很多的時(shí)候只是憑著自己的熱情、對(duì)管理工作的一些個(gè)人的理解在工作。結(jié)果一方面造成工作時(shí)缺乏思路和計(jì)劃性華為有名的加班也有這層原因造成了重復(fù)勞動(dòng);另一方面,中基層管理者缺乏寬容性,工作中容不下不同意見(jiàn),片面追求表面的形式。1997年華為就開(kāi)始與Hay G rouph合作進(jìn)行人力資源管理變革,但十多年過(guò)去了,華為的#國(guó)際化管理精英團(tuán)隊(duì)∃依然不見(jiàn)蹤影,企業(yè)家個(gè)人在公司的管理方面仍有巨大作用。外界#沒(méi)有任正非就沒(méi)有華為∃的議論,凸顯的并不僅僅是華為沒(méi)有合適接班人的尷尬。3人力資源成本過(guò)高和人才浪費(fèi)華為的人力資源策略有一個(gè)特點(diǎn),即其人力資源的規(guī)劃并非依據(jù)企業(yè)對(duì)供給和需求的預(yù)測(cè)來(lái)制定,而是更多地從切斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人才補(bǔ)給線的戰(zhàn)略高度出發(fā)。這一舉措,既給華為帶來(lái)高速發(fā)展,也對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生了巨大的壓力。但是,這種#掠奪性的人才招攬的必然后果是大量高學(xué)歷的員工入職后,公司無(wú)法全部為他們提供發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。這不僅是一種人才浪費(fèi),而且容易使員工因?yàn)槿狈€(gè)人的成就感而離職,客觀上造成了公司的高流動(dòng)率,使企業(yè)遭受損失。

以華為公司技術(shù)支援部的技術(shù)服務(wù)工程師為例,一名剛畢業(yè)本科生的培訓(xùn)期大約為6~8個(gè)月,這期間公司的投入(包括工資、福利補(bǔ)貼、培訓(xùn)人員的工資等費(fèi)用)大約在20萬(wàn)元人民幣左右。而華為公司的辭職人員中很大一部分是進(jìn)公司1~ 2年的員工,即這些員工在還未或者剛開(kāi)始為公司創(chuàng)造利潤(rùn)的時(shí)候就走了。對(duì)公司而言,這些損失最后都將被計(jì)入經(jīng)營(yíng)成本。面對(duì)這種種問(wèn)題,華為一方面應(yīng)強(qiáng)化科學(xué)管理,提高管理者的素質(zhì)和規(guī)范管理的能力,使之可合理制定工作計(jì)劃,在保持快速反應(yīng)能力的同時(shí)減輕員工的工作壓力;更重要的是要軟化內(nèi)部文化,強(qiáng)調(diào)人性管理,尊重員工的訴求,不必#進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)?#8707;。狼性固有可取之處,但散漫自由的谷歌和微軟也取得了比華為更為出色的成就。雖然各個(gè)企業(yè)的文化不可簡(jiǎn)單移植,但華為在向#羊性文化∃的演變上,或許可更快一點(diǎn)。

以上就是關(guān)于華為的現(xiàn)狀和前景相關(guān)問(wèn)題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問(wèn)題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢(xún)，客服也會(huì)為您講解更多精彩的知識(shí)和內(nèi)容。

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