品牌營銷策略案例分析

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于品牌營銷策略案例分析的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、目標市場營銷策略案例

• 2、市場營銷案例分析范文

• 3、市場營銷成功案例詳細分析

• 4、市場營銷案例分析--請分析聯(lián)合利華在中國市場實施的品牌策略

一、目標市場營銷策略案例

目標市場營銷策略案例：

寶潔公司通過細分市場而占領(lǐng)了美國洗衣粉市場份額的55%以上，成為世界一流的大公司。洗滌用品（包括洗衣粉）市場是與人們生活密切相關(guān)的消費品市場，使用洗衣粉的主要用途當然是使衣服清潔。

但是，人們對洗衣粉還有以下這些要求：比較便宜；能夠漂白；絲織物更加柔軟；清新的氣味；有泡沫或無泡沫以及多泡沫的，等等。雖然每一個用戶都有上述的要求，但每個人的偏好是不一樣的；有的喜歡用多泡的；有的則喜歡無泡的；有的側(cè)重于洗衣粉的清潔力；有的則注重它的清香味。

這樣，整個洗衣粉市場實際是由有差異的一些細分市場所組成的。寶潔公司正是根據(jù)顧客的需求差異，曾開發(fā)生產(chǎn)了9種品牌的洗衣粉。

擴展資料：

目標市場營銷策略內(nèi)容

1、無差異性營銷

無差異性營銷的優(yōu)點是由于產(chǎn)品單一，有利于標準化與大規(guī)模生產(chǎn)，從而降低研究開發(fā)、生產(chǎn)、儲存、運輸、促銷等成本費用，能以低成本取得市場競爭優(yōu)勢。

2、差異性營銷

企業(yè)針對不同的子市場，推出不同的產(chǎn)品，推行不同的營銷方案，以最大限度地滿足各個子市場的需要。根據(jù)本章第一節(jié)中引導案例的資料，我們可以看出，可口可樂公司迫于百事可樂及眾多飲料廠家的競爭，已經(jīng)放棄了無差異營銷，轉(zhuǎn)向了差異性營銷。

3、集中性營銷

企業(yè)將所有的資源力量集中，以一個或少數(shù)幾個性質(zhì)相似的子市場作為目標市場，進行專業(yè)化經(jīng)營，力圖在較少的子市場上獲得較大的市場占有率。如麗華快餐，僅選擇工作快餐市場作為自己的目標市場，采取的就是集中性營銷策略。

4、定制營銷

若將市場細分進行到最大限度，則每一位顧客都是一個與眾不同的細分市場。由于現(xiàn)代信息技術(shù)和現(xiàn)代制造業(yè)的迅猛發(fā)展，使得為顧客提供量體裁衣式的產(chǎn)品和服務(wù)成為可能。

定制營銷是指企業(yè)在大規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，將每一位顧客都視為一個單獨的子市場，通過與顧客進行個體的溝通，明確并把握特定顧客的需求，并為其提供方式不同的滿足，以更好地實現(xiàn)企業(yè)利益的活動過程。定制營銷也被稱為一對一營銷、個性化營銷。

參考資料來源：百度百科-目標市場營銷策略

二、市場營銷案例分析范文

市場營銷 作為一門應(yīng)用性極強的學科,案例教學在市場營銷教學中有著舉足輕重的地位和作用。以下是我為大家整理的關(guān)于市場營銷案例分析 范文 ，給大家作為參考，歡迎閱讀!

市場營銷案例分析范文篇1：希爾頓的微笑服務(wù)

美國“旅館大王”希爾頓于1919年把父親留給他的12000美元連同自己掙來的幾千元投資出去。開始了他雄心勃勃的經(jīng)營旅館生涯。當他的資產(chǎn)從1500美元奇跡般地增值到幾千萬美元的時候，他欣喜而自豪地把這一成就告訴母親，想不到，母親卻淡然地說：“依我看，你跟以前根本沒有什么兩樣...事實上你必須把握比5100萬美元更值錢的東西：除了對顧客誠實之外，還要想辦法使來希爾頓旅館的人住過了還想再來住，你要想出這樣一種簡單、容易、不花本錢而行之久遠的辦法去吸引顧客。這樣你的旅館才有前途。”

母親的忠告使希爾頓陷入迷惘：究竟什么辦法才具備母親指出的“簡單、容易、不花本錢而行之久遠”這四大條件呢?他冥思苦想，不得其解。于是他逛商店、串旅店，以自己作為一個顧客的親身感受，得出了準確的答案：“微笑服務(wù)”。只有它才實實在在地同時具備母親提出的四大條件。從此，希爾頓實行了微笑服務(wù)這一獨創(chuàng)的經(jīng)營策略。每天他對服務(wù)員的第一句話是“你對顧客微笑了沒有?”他要求每個員工不論如何辛苦，都要對顧客投以微笑，即使在旅店業(yè)務(wù)受到經(jīng)濟蕭條的嚴重影響的時候，他也經(jīng)常提醒職工記?。?ldquo;萬萬不可把我們的心里的愁云擺在臉上，無論旅館本身遭受的困難如何，希爾頓旅館服務(wù)員瞼上的微笑永遠是屬于旅客的陽光。”

為了滿足顧客的要求，希爾頓“帝國”除了到處都充滿著“微笑”外，在組織結(jié)構(gòu)上，希爾頓盡力創(chuàng)造一個盡可能完整的系統(tǒng)，以便成為一個綜合性的服務(wù)機構(gòu)。因此，希爾頓飯店除了提供完善的食宿外，還設(shè)有咖啡廳、會議室、宴會廳、 游泳 池、購物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、旅行社、出租汽車站等一套完整的服務(wù)機構(gòu)和設(shè)施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客，真正有一種“賓至如歸”的感覺。當他再一次尋問他的員工們：“你認為還需要添置什么?”員工們回答不出來，他笑了：“還是一流的微笑!如果是我，單有一流設(shè)備，沒有一流服務(wù)，我寧愿棄之而去，住進雖然地毯陳舊，卻處處可見到微笑的旅館。”

請認真閱讀上述案例，回答下面的問題：

微笑服務(wù)體現(xiàn)了一種什么觀念?希爾頓之所以能留住顧客僅僅是靠微笑服務(wù)嗎?

簡要回答：

體現(xiàn)了顧客為中心的市場營銷觀念。

微笑服務(wù)吸引了顧客，但之所以能夠留住顧客決不僅僅是靠對顧客微笑。微笑只是一種形式。其含義是非常豐富的。它體現(xiàn)了一種觀念、一種心態(tài)。一種把顧客利益置于中心位置的經(jīng)營理念。在這種理念的支配下，為了滿足顧客的要求，希爾頓“帝國”除了到處都充滿著“微笑”外，在組織結(jié)構(gòu)上，希爾頓盡力創(chuàng)造一個盡可能完整的系統(tǒng)，以便成為一個綜合性的服務(wù)機構(gòu)。飯店除了提供完善的食宿外，還設(shè)有咖啡廳、會議室、宴會廳、游泳池、購物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、出租汽車站等一套完整的服務(wù)機構(gòu)和設(shè)施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客有一種“賓至如歸”的感覺。這才是留住顧客的根本原因。

市場營銷案例分析范文篇2：強生公司如何應(yīng)對危機

強生公司生產(chǎn)的泰樂諾膠囊是一種止痛藥，1981年就銷售43.5億美元，占強生公司總銷售額的?%，占總利潤的17%。1982年9月末的一天，一位叫亞當·杰努斯的患者服了一粒藥后當天死亡;同一天，另一對服了泰樂諾的夫婦，也在兩天后死掉了。消息迅速傳遍了美國。強生公司在止痛藥市場上的份額一度從35.3%下跌到不足7%，公司面臨巨大危機。強生公司迅速做出反應(yīng)：

第一步，調(diào)查并澄清事實。

(1)公司迅速收集了有關(guān)受害者的情況、死因、有毒泰樂諾的批號、該藥的零售點、藥的生產(chǎn)日期、送往分銷網(wǎng)的途徑等，為此，公司特別請了100名聯(lián)邦調(diào)查局和州的偵探，追查了2000條線索，研究了57份 報告 。

(2)求助媒體，希望他們提供準確及時的消息，以避免恐慌。通過調(diào)查，得出報告：有毒的膠囊是有人從藥店買了成品后摻入硫化氫又退回商店所致，并不是強生公司生產(chǎn)中出的問題。強生公司把這個消息傳達給客戶和媒體，僅電報費就花了50萬美元。

第二步，評估并遏止事件的影響。“泰樂諾中毒事件”使強生公司損失過億美元，但最主要的是對其商標本身的影響。強生公司事后進行民意調(diào)查，發(fā)現(xiàn)49%的人回答他們?nèi)詴褂眠@種藥，于是，強生公司又把藥擺到了貨架上。

第三步，使泰樂諾重振雄風。強生公司為實現(xiàn)這一目標，采取了“穩(wěn)住?？停瑵B透新顧客群”的策略，具體步驟如下：

(1)請開發(fā)此藥的麥克奈爾實驗室的藥學博士托馬斯.蓋茨在 廣告 中向使用該藥的美國人民致謝;

(2)鼓勵膠囊的使用者去試用泰樂諾藥片;

(3)公司承諾在“中毒事件”發(fā)生后扔掉泰樂諾的客戶，只要打一個免費電話，就可得到2.5美元的贈券;

(4)公司設(shè)計了一種新型的防破壞的包裝，增強人們的信任感。

強生公司通過一系列周密的計劃和行動，僅用了8個月就使公司重新贏得了35%的市場份額，并一直維持到1986年，為強生公司贏得了巨額利潤。

請分析：

(1)強生公司遇到如此嚴重的環(huán)境威脅，卻能在短短的8個月后就將危機化解，重新贏得市場。請用有關(guān)企業(yè)對環(huán)境營銷的對策的原理對此作出分析。

(2)從這起事件中我們能得到什么啟發(fā)?

本題分析應(yīng)包含以下要點：

環(huán)境包含機會和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機會，避免和減輕威脅。

企業(yè)對于環(huán)境不是無能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環(huán)境。

本案例中，強生公司面對威脅，采取了減輕策略，重新贏得了消費者的信任。

市場營銷案例分析范文篇3：肯德基及時處理蘇丹紅事件

2005年3月15日，上海市相關(guān)部門在對肯德基多家餐廳進行抽撿時，發(fā)現(xiàn)新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號”成分.16日上午，百勝集團上?？偛客ㄖ珖骺系禄植?ldquo;從16日開始，立即在全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品，同時銷毀所有剩余調(diào)料。”

3月16日下午，百勝發(fā)表公開聲明，宣布新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號”，并向公眾致歉。百勝表示，將嚴格追查相關(guān)供應(yīng)商在調(diào)料中違規(guī)使用“蘇丹紅一號”的責任。

肯德基中國公司的部分產(chǎn)晶，含有蘇丹紅事件在經(jīng)歷了近兩周的檢測和調(diào)查后，肯德基所屬的中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾2004年3月28日正式公布調(diào)查結(jié)果：經(jīng)過各級政府在不同城市對不同原料進行抽檢，確認所有問題調(diào)料均來自扛蘇宏芳香料(昆山)有限公司供應(yīng)給廣東中山基快富公司的兩批辣椒粉。中國百勝餐飲集團向全國消費者保證，肯德基所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅。

肯德基公司此次由于蘇丹紅問題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱，針對蘇丹紅事件的教訓，中國百勝餐飲集團決定采取三項 措施 防范部分食品生產(chǎn)供應(yīng)商不能嚴把食品安全關(guān)帶來的隱患：一是將在過去的基礎(chǔ)上加強原有的檢測能力，投資200萬元建立一個現(xiàn)代化食品安全檢測研究中心，對所有產(chǎn)品及使用原料進行安全抽檢，井對中國食品供應(yīng)安全問題進行研究。二是要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購必要的檢測設(shè)備，對所有進料進行食品安全抽檢。三是強化選擇上游供應(yīng)商的要求標準，嚴防不能堅持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。

請認真閱讀上述資料，回答以下問題?

1.面對“蘇丹紅一號”事件給肯德基帶來的環(huán)境威脅，百勝集團都采取了哪些對策?試用市場營銷學的有關(guān)原理評價這些措施。

2.通過這起事件，你認為企業(yè)的營銷活動在與其營銷環(huán)境的適應(yīng)與協(xié)調(diào)過程中應(yīng)注意哪些問題?

回答本題應(yīng)包含一下要點：

1.環(huán)境包含機會和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機會，避免和減輕威脅。

2.企業(yè)對于環(huán)境不是無能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環(huán)境

3.本案例中，百勝集團面對威脅，采取了以下措施：

(1)停止銷售含有蘇丹紅的產(chǎn)品，銷毀剩余調(diào)料;

(2)公開致歉，追查責任;

(3)公布檢測結(jié)果，并保證其所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅，

(4)制定措施，消除隱患。

上述措施均屬于減輕策略的范疇，通過這些措施，企業(yè)逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費者的信任。

4.在錯綜復雜、動蕩多變的營銷環(huán)境中，企業(yè)必須不斷打造自己的核心競爭力，增強應(yīng)變力，隨時把握環(huán)境動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)問題，迅速、妥善地解決問題，才能夠避免和減輕環(huán)境威脅，使企業(yè)健康發(fā)展。

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三、市場營銷成功案例詳細分析

案例分析是以提高營銷效益為目的,依據(jù)一定的理論原則,采用科學 方法 ,有組織、有計劃地收集、整理和分析市場信息資料,提出解決問題建議的一種科學方法。那么下面是我整理的 市場營銷 案例分析3例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場營銷案例分析一

黃太吉：從“煎餅果子”到“外賣”，3年3變?yōu)槟陌?

時間定格在2012年7月。

定位白領(lǐng)一族的黃太吉，在北京建外SOHO西區(qū)12號樓一層較為偏僻的位置開了第一家“煎餅果子”店。

挑選較差位置的原因有兩個：一是房租便宜，二是線上引流。希圖借力互聯(lián)網(wǎng)工具解構(gòu)餐飲居高不下場景成本的黃太吉，就這樣踏上了創(chuàng)業(yè)的征程。

互聯(lián)網(wǎng)餐飲風口，加上出身互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的黃太吉創(chuàng)始人赫暢出手不凡，短短數(shù)月，就令黃太吉的“煎餅果子”火爆大江南北，讓扎根餐飲行業(yè)多年的眾多傳統(tǒng)餐飲品牌在愕然之下，多的是自嘆弗如。

黃太吉的成功雖然短暫，但其在營銷模式和互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)新，都對傳統(tǒng)餐飲業(yè)帶來巨大沖擊，特別是“國八條”出臺后，傳統(tǒng)餐飲業(yè)舉步維艱的這幾年。而隨后聲名遠播的雕爺牛腩、西少爺們再一次震動了傳統(tǒng)餐飲業(yè)。

傳統(tǒng)餐飲人從不屑一顧，到按捺不住關(guān)注、學習、應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)，甚而四處尋找“靈丹妙藥”，主動尋找互聯(lián)網(wǎng)的入口，餐飲業(yè)的競爭迅速從線下轉(zhuǎn)移到線上，并逐漸走向立體化競爭。

餐飲業(yè)的主動求變，火了大眾點評、美團等團購平臺，也催熱了百度外賣、餓了么、口碑、美團外賣，在百舸爭流的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，逐漸沉寂的黃太吉再次出擊，豎起“外賣”大旗，攜資本青睞以求一博。

煎餅果子

從“街邊攤”到“大雅之堂”

2012年，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正在被新浪改寫，一個叫“微博”的自媒體平臺顛覆了中國，所有人趨之若鶩。

這種點對面的開放模式，極具互動性的營銷價值，將微博推向高峰。

黃太吉能在微博時代迅猛崛起，第一要素在于赫暢的從業(yè)經(jīng)歷，使其對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展趨勢有著精準把握，以及對 廣告 設(shè)計的精通，對營銷的熟稔，給予了他借助新媒體平臺，以創(chuàng)意的手法與消費者互動的機會。

新奇的餐廳設(shè)計，持續(xù)不斷的話題制造，當然少不了眾多的炒作：外星人、美女豪車、特斯拉……一步步將消費者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。

不管是打著好玩的旗號，亦或與跨界的結(jié)合，還是對 熱點 的抓取，赫暢成功引爆了各種話題，各種新奇的手法，讓粉絲們自動在微博上轉(zhuǎn)發(fā)，赫暢更是身先士卒與每一個留言的粉絲互動……讓煎餅果子從“街邊攤”走進“環(huán)境優(yōu)美的餐廳”成為現(xiàn)實，黃太吉的品牌知名度在中國聲名鵲起。

從“產(chǎn)品矩陣”到“品牌矩陣”

黃太吉演繹了一個神話般的 故事 ：從“煎餅果子”起步，到多元化品牌矩陣的布局，黃太吉只用了短短的兩年時間。

這當然是一個神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨并被炒爛了的營銷手法，去重新審視它的品牌戰(zhàn)略。

“煎餅果子”是黃太吉的戰(zhàn)略大單品，承接的是產(chǎn)品功能和品牌功能，以此吸引資本的輸入，以創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)營銷得以快速品牌化。

從自身發(fā)展需求，以及市場多元化的角度出發(fā),黃太吉開始圍繞煎餅果子打造產(chǎn)品矩陣：五花肉卷、風味卷餅、豆腐腦、豆?jié){、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個燙等，酸甜苦辣可謂樣樣俱全，以此應(yīng)對單一產(chǎn)品的功能和利潤局限性。

然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產(chǎn)品布局，消費者的體驗較差，相比麥當勞員工每人每小時5單的業(yè)務(wù)量，黃太吉員工只能做到每人每小時0.7單。

巨大的差距，想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴。

關(guān)鍵是，黃太吉快速擴張的野心并不在此。

赫暢開始拋掉對標的麥當勞，喊出百麗來擋槍，為的就是品類多樣化下的多品牌運作，而這較能獲得資本的青睞。

于是，黃太吉以類百麗模式為借口，迅速多元化，想以品牌圍剿的形式，將商圈人流一網(wǎng)打盡。

2014年6月，赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個角落：“從來”餃子館、川渝風味的“大黃瘋”小火鍋、主打燉菜的“牛燉先生”以及“叫個鴨子”“幸福小冒菜”……黃太吉神話繼續(xù)，短短一年多時間，連鎖發(fā)展40多家。

潮水退去方知誰在裸泳，幾個月后，餐飲形式突變，投資熱逐漸降溫，黃太吉也走在了關(guān)店的道路上。

不是事與愿違，而是事物都有其自身的本質(zhì)和發(fā)展規(guī)律，餐飲也不例外。為人類提供食物是餐飲的本質(zhì)要求，而食物的第一鐵律就是“好吃”。

以互聯(lián)網(wǎng)切入餐飲并迅速成功的黃太吉，似乎忽略了這個常識，也許是無意，也許是力有不逮：打著產(chǎn)品主義旗號的黃太吉，在要錢有錢、要人有人、要名有名如日中天時，卻沒有去認真研究如何彌補自己在產(chǎn)品上的短板，而是繼續(xù)在自己擅于傳播的長板上不斷狂飆。

長板越長，短板越發(fā)顯短。知名度越來越高的黃太吉，使大家對其產(chǎn)品的心理期待也越來越高。然而，名不副實的結(jié)果是顧客下次不愿意再買單，黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。

黃太吉公布投身“外賣”那天，宣告了它徹底走下神壇。

赫暢難解“多品牌矩陣”

下的困局

“我確實敗了?！焙諘吃_承認之前的黃太吉已經(jīng)成為過往。

黃太吉打著產(chǎn)品主義的旗號，卻并不能將產(chǎn)品做到極致，而是更多地去塑造概念和炒作，被蓋上了過度營銷的大檐帽，深陷其中難以自拔。

但僅這一點，也不足以搞垮這個互聯(lián)網(wǎng)煎餅果子之王，有大量資金支撐的黃太吉，有的是時間和實力提升產(chǎn)品。

可惜的是，此時它卻又走向了多品牌運營之路。作為一個新崛起的餐飲品牌，選擇聚焦一個品類來實現(xiàn)競爭破局是不錯的戰(zhàn)略，黃太吉也得以快速實現(xiàn)品牌的成長。

但消費者對黃太吉的認知，恰恰是建立在煎餅果子這一品類上，而多品牌的運營，讓消費者無所適從，極大地稀釋了黃太吉辛苦建立起來的品牌認知。

從黃太吉的擴張角度看，多品牌戰(zhàn)略有著強大的強盜邏輯，這也許是黃太吉追逐資本的無奈選擇。邏輯沒錯，但選擇的時機可能錯了。在贏利能力上，開的店越多，邊際成本越高。然而，快速的直營躍進，資金回籠速度緩慢，根本跟不上開店的步伐。

赫暢一直對外念叨，“產(chǎn)品=制造+認知”，事實是，黃太吉眼花繚亂的營銷告訴我們，它一直游離在產(chǎn)品制造之外來談?wù)J知。消費者不是傻子，短期會為你的營銷概念買單，時間長了呢?

如果將單店效率與規(guī)模發(fā)展速度進行有效結(jié)合，或許黃太吉不會這么快倒下。打著產(chǎn)品主義的旗號，卻行平臺戰(zhàn)略的構(gòu)思也沒有錯，但只是一味地玩概念，消費者就一定會拋棄你。

平臺戰(zhàn)略：

“黃太吉外賣”要去向何方?

2015年10月，沉寂數(shù)月的黃太吉，突然對外宣布獲得B輪融資1.8億元，它再次被輿論推到風口浪尖，但這次卻已面目全非，徹底與過往南轅北轍。

這次重生，黃太吉看到了自己的產(chǎn)品短板，選擇聯(lián)手產(chǎn)品生產(chǎn)方打造餐飲外賣平臺：開放中央廚房—吸引品牌餐飲產(chǎn)品合作—在黃太吉的中央廚房對各品牌的半成品產(chǎn)品進行加工—集中從中央廚房工廠店進行配送。

這種以供應(yīng)鏈為入口的模式，背后的邏輯仍然是改變餐飲業(yè)居高不下的成本結(jié)構(gòu)：利用外賣送餐，解除傳統(tǒng)餐飲成本結(jié)構(gòu)中最大的一環(huán)—餐廳場景，以中餐品牌企業(yè)產(chǎn)品為核心，形成工廠集中生產(chǎn)模式，并以黃太吉自建的配送團隊，進行3公里以內(nèi)的30分鐘快速配送。

相比百度、美團外賣等，黃太吉外賣在模式上有新意。百度、美團等外賣對合作餐飲企業(yè)的品質(zhì)把控以及配送效率上都比較差，也解決不了餐飲企業(yè)場景成本太高的問題，而且場景還在移動化過程中。

黃太吉模式則希望擊中這一痛點：品牌餐飲企業(yè)負責解決品質(zhì)和口味問題，黃太吉負責解決銷售和配送問題。雖然都是幫助餐廳做增量，但黃太吉想做的是，真正利用餐飲的剩余產(chǎn)能，而百度外賣類則會與在餐廳就餐的顧客搶生意。

理論上，善于發(fā)現(xiàn)機會的赫暢又找到了一個市場風口，目前已經(jīng)有不少品牌加入黃太吉的外賣平臺上，如傳統(tǒng)早晚餐品牌“凈雅”“新加坡媽媽烤包”……黃太吉外賣還與百度外賣、餓了么、美團外賣、口碑等達成合作，借用它們的平臺資源，形成立體的入口。

然而，另一個困難又擺在了赫暢面前，配送團隊的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系統(tǒng)、高度精密的運營體系，是不是擅長概念思維的赫暢所能把控的?如果力有不逮，他是否找到了能與他互補的合作團隊?

一切都有待時間檢驗……但不管未來如何，赫暢與黃太吉的創(chuàng)新精神，仍然值得餐飲人學習。

在不確定的時代，我們需要讓改變發(fā)生。

市場營銷案例分析二

二線城市生鮮電商養(yǎng)成記

菜籃網(wǎng)于2014年8月上線，經(jīng)過一年的發(fā)展，注冊用戶達到8萬人。2015年7月24日，菜籃網(wǎng)宣布完成數(shù)千萬元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!

菜籃網(wǎng)并不是姜曉宇的第一個 創(chuàng)業(yè)項目 。事實上，早在2009年，他就成立九合科技，專注于互聯(lián)網(wǎng)項目，先后建立服裝、電子產(chǎn)品等電商平臺，后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)團購，與騰訊QQ團購合作，經(jīng)歷“百團大戰(zhàn)”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之后，他瞄準了被號稱電商的最后一片藍海的生鮮。

與一線城市主打高端附加值的有機菜、半成品凈菜不同，菜籃網(wǎng)從一開始瞄準的就是普通大眾的餐桌，每天都會推出一款特價爆品，比如，一元錢一個冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費金額的免費包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。

贏利點不在于生鮮

近兩年，生鮮的萬億市場規(guī)模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷涌入，助推生鮮電商爆發(fā)式增長。但與此同時，一個不爭的事實卻是：全國3萬家涉農(nóng)電子商務(wù)平臺贏利者寥寥無幾。

“我們的贏利點并不在于生鮮!”姜曉宇直接說。

菜籃網(wǎng)所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地采摘。根據(jù)當天C2B的訂單，以及利用大數(shù)據(jù)計算出來的歷史平均值，下午采摘，晚上進行分揀、包裝、入庫，第二天早上送到消費者手里，整個流程不會超過24小時，以保證果蔬的新鮮度和口感。

“我們的果蔬定價方法，是參考河南一級批發(fā)市場的菜價，再上浮15%—20%，而按照傳統(tǒng)果蔬銷售模式，到達消費者手里的果蔬價格通常是翻了兩三倍的?！?/p>

在讓消費者吃到新鮮實惠的果蔬外，菜籃網(wǎng)還致力于幫助農(nóng)民解決農(nóng)產(chǎn)品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網(wǎng)一次次第一時間解決河南尉氏葡萄，受災(zāi)青蘋果、中牟油桃等滯銷農(nóng)產(chǎn)品的事例，讓勞動者勞有所得是他們的目標。

菜籃網(wǎng)這種基地直供，一站送達的方法確實解決了傳統(tǒng)商貿(mào)模式農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農(nóng)和消費者兩頭叫苦的問題。

但在我們對這種打破傳統(tǒng)商貿(mào)模式，剝?nèi)シN種環(huán)節(jié)鏈條的變革歡呼雀躍之余，冷靜思考一下消費者的習慣就會發(fā)現(xiàn)：消費者特別是年輕人做飯具有隨機性，在生活設(shè)施比較完善的區(qū)域，例如鄭州市金水區(qū)，就有很多大型的菜市場、社區(qū)菜店，甚至有些菜農(nóng)、果農(nóng)會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區(qū)域售賣，價格也相當便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強的小區(qū)，這樣的消費環(huán)境就不利于培養(yǎng)消費者網(wǎng)上預購果蔬的習慣，自然購買頻次也不會太高。

“生鮮只是菜籃網(wǎng)的一個流量切入口。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。”姜曉宇一語道破天機，他看重的是生鮮用戶很強的黏性。在姜曉宇的辦公室里，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網(wǎng)上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品，原來醉翁之意不在酒。

如何實現(xiàn)用戶增長

以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意，但由于菜籃網(wǎng)的低價策略，就需要靠規(guī)模、靠走量來贏得利潤。菜籃網(wǎng)的目標是占到鄭州生鮮市場消費額的10%，期望達到100億元以上的規(guī)模，平均日單量達到20萬單。

如何實現(xiàn)用戶規(guī)模的增長?畢竟，菜籃網(wǎng)現(xiàn)在的知名度并不高。

菜籃網(wǎng)的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過線下完成對線上的導流。目前，菜籃網(wǎng)有200家加盟店，計劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店，覆蓋整個鄭州區(qū)域。這些加盟店多是社區(qū)的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店里，要求加盟店開辟出兩三平方米的地方，菜籃網(wǎng)每天提供低價爆品來吸引人氣，宣傳菜籃網(wǎng)的品牌。同時，每個加盟店會有一個二維碼，店鋪可以從通過掃描二維碼關(guān)注菜籃網(wǎng)的客戶消費額來獲得分成。

這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非，對于菜籃網(wǎng)，最大的作用就是品牌宣傳。但有個現(xiàn)象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時間、精力和熱情去參與這種活動，而老年人顯然不是菜籃網(wǎng)的目標客戶，能否帶來線上的引流等待考驗。

菜籃網(wǎng)的另一個動作就是：每個配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

姜曉宇說，經(jīng)過反復測試，60單是一個家庭私人助手最合適的配送單數(shù)，即使以后用戶大量增加，配送單數(shù)再多，他也不會增加每個私人助手的工作量，只會增加私人助手的人數(shù)。

菜籃網(wǎng)的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區(qū)，甚至當客戶密度足夠高的時候，一個私人助手只負責某小區(qū)里的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓里，其實在兩三個小時內(nèi)就可以完成。其余時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個小忙，倒垃圾、換個燈泡啥的，以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點像海底撈的服務(wù)味道，真正地把顧客看作上帝。

這事兒真能成嗎?

首先，這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情，同時也是對菜籃網(wǎng)員工管理的考驗。除了需要適當?shù)奈镔|(zhì)激勵，更需要精神鼓勵。顯然，菜籃網(wǎng)也意識到了這一點，私人助手從剛 入職 ，就會受到相關(guān)的 企業(yè) 文化 培訓。

其次，還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳?，F(xiàn)在城市里住著的都是來自四面八方不同背景的人，現(xiàn)在社會人的戒備心理都很強，特別是年輕人，都有很強的個人空間意識，所以才涌現(xiàn)出大批的宅男宅女，住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼，這些顧客憑什么要去和一個來歷不明的配送員聊天，更別說闖入私人空間換個燈泡這種事情了!

菜籃網(wǎng)所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會買你的賬。這種方式同樣需要考驗。

挑戰(zhàn)也許不止一面

“我們馬上要啟動A+輪的融資。”志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。

在談到目前遇到的最大挑戰(zhàn)時，他略微沉思了一下說：“最大的挑戰(zhàn)來自人工，倉儲還有配送這塊都不太容易招人。”

也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰(zhàn)!

2015年8月7日，京東宣布43億元入股永輝超市，強力看好永輝超市在O2O和生鮮供應(yīng)鏈領(lǐng)域的發(fā)展。3天后，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣布互為參股?！拔磥?0年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機會一定在線下，傳統(tǒng)企業(yè)的希望一定在線上。”馬云在雙方合作的發(fā)布會上表示。

這傳遞出什么?大佬們已經(jīng)開始在行動了。他們已經(jīng)意識到：未來，不是誰顛覆誰的問題，而是線上與線下企業(yè)融合，才能一起創(chuàng)造未來!

其實，菜籃網(wǎng)的模式并不難模仿，而且據(jù)菜籃網(wǎng)透露，已經(jīng)有顧客在體驗了十幾次后，開始搭建相同模式的平臺，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢，這位模仿者未必就能像姜曉宇那么有魅力能夠融到錢!

但是對于那些不差錢的主兒呢?

一切也只存在于假設(shè)!目前還沒有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時間去完成自己的版圖，爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一切拼的都是速度和資本!

生鮮這場大戰(zhàn)，遠未結(jié)束！

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四、市場營銷案例分析--請分析聯(lián)合利華在中國市場實施的品牌策略

聯(lián)合利華的中國戰(zhàn)略

數(shù)據(jù)編號：K7-F5755

2001年11月中國正式加入WTO，本土企業(yè)在新的市場營銷環(huán)境下，最重要的任務(wù)是學習——適應(yīng)——創(chuàng)新。跨國公司在20世紀主導世界經(jīng)濟，在21世紀將主宰世界經(jīng)濟。從十幾年前寶潔(P&G)等最早進入中國市場到今日跨國公司全面進入,跨國公司已在中國市場做了大量的跨國行銷活動，其市場戰(zhàn)略、營銷策略為本土企業(yè)學習如何適應(yīng)WTO后國際市場競爭提供了生動的、近距離的、鮮活的啟示。

“中國是聯(lián)合利華未來發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的地區(qū)，它的重要性使其成為惟一在聯(lián)合利華全球策略中被明確提到名稱的國家。”

“在持續(xù)高速發(fā)展的經(jīng)濟大潮中，聯(lián)合利華和其合作伙伴將以更為強有力的姿態(tài)拓展其業(yè)務(wù)，以期在中國這個競爭激烈的廣闊市場中永遠立于不敗之地。”

“中國會成為聯(lián)合利華全球增長的重要發(fā)動機，一顆20世紀20年代播下的種子開出了21世紀的花?！?

上述這些言論，出自全球著名消費品企業(yè)聯(lián)合利華總裁之口，我們分明可看出并確信它的“中國戰(zhàn)略”。

早在1923年，聯(lián)合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，于1986年重返中國后，先后建立起14家合資企業(yè)，正銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓、和路雪、蔓登琳等近20個品牌。

事實上，聯(lián)合利華在重返中國后的初期道路并非平坦。那么現(xiàn)在呢？聯(lián)合利華顯然已度過了“磨合期”，找到了中國戰(zhàn)略的執(zhí)行策略。雖然聯(lián)合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2%，但它對中國市場極為看好，其在中國的目標是到2003年使現(xiàn)有業(yè)績再翻一番。

一、聯(lián)合利華中國業(yè)務(wù)概況

1999年，聯(lián)合利華對中國地區(qū)原有的14家合資企業(yè)進行資產(chǎn)重組，形成了三大主要業(yè)務(wù)：家庭及個人護理用品，食品及飲料，冰淇淋。同時，果斷退出一些非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以重點突出主業(yè)。這次重組增強了聯(lián)合利華在中國的投資和發(fā)展能力，強調(diào)了中國在聯(lián)合利華全球策略中的重要地位，不僅使聯(lián)合利華在中國產(chǎn)品的分類生產(chǎn)更加明晰、銷售得以統(tǒng)一、品牌推廣更有針對性，而且減少了內(nèi)部各公司間的內(nèi)耗，避免了無序競爭，提高了競爭效率。

二、全方位的本土化戰(zhàn)略

1．人力資源本土化

員工本土化的組成，為聯(lián)合利華深入了解各地迥然相異的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區(qū)的業(yè)務(wù)積累了寶貴的經(jīng)驗。聯(lián)合利華堅信啟用本土的經(jīng)理人員拉近了與消費者的距離，外籍員工的人數(shù)已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最終目標是由中國人領(lǐng)導在華業(yè)務(wù)體系。今年以來，公司在大幅裁減外員的同時，提拔了很多本土經(jīng)理人員，力爭使中國經(jīng)理級員工占總管理人數(shù)的95%。同時公司還每年招收130名應(yīng)屆大學畢業(yè)生，對他們進行國內(nèi)外的培訓，以提高人力資源的整體素質(zhì)。

2．采購本土化

目前，聯(lián)合利華在中國的本土采購已達到90％。業(yè)內(nèi)人士評價說，經(jīng)過幾年的摸爬滾打，聯(lián)合利華對中國傳統(tǒng)的中草藥、天然植物之道已非常熟稔。作為在烏發(fā)領(lǐng)域的市場創(chuàng)新者，“夏士蓮”已占有該領(lǐng)域市場的最大份額——洗發(fā)水總份額的5％。而在沐浴市場，由于近年致力于對本土自然材料的研發(fā)，“夏士蓮”香皂市場占有率節(jié)節(jié)攀升，目前已占據(jù)中國沐浴市場70％的份額。而這些含有天然材料的洗護用品，其原料的采購幾乎完全在華完成。

3．資本運作本土化

自“中國將試行允許外資企業(yè)國內(nèi)上市”的消息公布后，聯(lián)合利華中國公司方面就表達了希望在中國A股上市的想法。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，聯(lián)合利華有望成為中國第一個在A股上市的外資企業(yè)。今年6月30日，聯(lián)合利華中國公司向中國證監(jiān)會表達了在華上市的意向，其新聞發(fā)言人在接受記者采訪時表示，一旦證監(jiān)會的有關(guān)法規(guī)和實施細則出臺，公司將擇時向證監(jiān)會遞交有關(guān)上市材料。

在聯(lián)合利華看來，能在中國國內(nèi)上市有三大好處：一是跨國公司本土化的表現(xiàn)之一，通過證券市場把公司自身的發(fā)展與當?shù)叵M公司產(chǎn)品的公眾緊密地聯(lián)系起來，能夠產(chǎn)生最直接的反應(yīng)。二是有助于通過推出股票期權(quán)的激勵和留任本土員工，吸引更多的優(yōu)秀人才。按照公司最高領(lǐng)導的說法，目標是兩三年后，讓聯(lián)合利華的所有員工有能力——如果他們愿意的話——參股或持有聯(lián)合利華的股票，讓他們成為企業(yè)的所有者。三是有助于提高公司的知名度。

4．形象本土化

以前，消費者通過產(chǎn)品品牌認識聯(lián)合利華。為了與中國消費者更加直接有效地溝通，聯(lián)合利華認為有必要發(fā)展有中國特色的新的企業(yè)標識。2001年4月12日，聯(lián)合利華（中國）有限公司在北京釣魚臺國賓館舉行了盛大的新聞發(fā)布會，宣布在中國啟用新的企業(yè)標識。新標識的口號“有家，就有聯(lián)合利華”，不僅是對聯(lián)合利華進入中國后發(fā)展的總結(jié)，更重要的是表明了聯(lián)合利華今后對中國市場和每個家庭的承諾——幫助他們提高生活質(zhì)量，將美好和幸福帶給每一個家庭。新標識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫，充分體現(xiàn)了聯(lián)合利華重視中國市場，關(guān)愛中國家庭的初衷。這是聯(lián)合利華全球第一次以本土形象面向本土市場。

5．研發(fā)本土化

聯(lián)合利華每年用于研究發(fā)展的費用約為10億美元。今年2月28日，聯(lián)合利華在上海成立了其在全球的第6個研發(fā)中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國科研人員將達150人，今后每年的運行費用6000萬元人民幣。這一研發(fā)中心將全部雇用中國科學家，他們將有機會接觸到聯(lián)合利華全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的資源，這是聯(lián)合利華實施本土化戰(zhàn)略的一個重要標志。研發(fā)中心除了致力于產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)和技術(shù)更新外，同時注重將中國傳統(tǒng)科學倡導的天然成分引入到產(chǎn)品中，以不斷增加產(chǎn)品的技術(shù)含量，提高產(chǎn)品的附加值，從而提升產(chǎn)品的市場競爭力。

6．品牌本土化

聯(lián)合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時，也不斷收購中國當?shù)赜杏绊?、有潛力的本土品牌，并對之在技術(shù)、研發(fā)、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當?shù)叵M者的需要。

三、品牌管理

聯(lián)合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經(jīng)驗。從全球角度看，它是采取了集中品牌戰(zhàn)略，壓縮品牌數(shù)量，并保證一線品牌的增長率；從當?shù)貞?zhàn)略看，它力求在發(fā)展全球品牌的同時，保護和發(fā)展本土品牌?？傮w上，使公司擁有的品牌處于動態(tài)最優(yōu)狀態(tài)，這有力地說明聯(lián)合利華滿足當?shù)叵M者需求的決心。

1．集中品牌戰(zhàn)略

如何迅速提高、保持企業(yè)高速發(fā)展，一直是許多國際型企業(yè)非常關(guān)注和急需解決的問題。同樣，對于業(yè)務(wù)量龐大、人員及機構(gòu)眾多的聯(lián)合利華，提高企業(yè)發(fā)展速度也并非易事，所以公司于1999年提出了全球戰(zhàn)略：即增長之路。增長之路主要包括：與消費者再聯(lián)系、集中優(yōu)勢品牌、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)簡單明了、構(gòu)筑良好的企業(yè)文化，他們希望用5年的時間，經(jīng)過一系列的調(diào)整，到2004年公司的年銷售額增長率達到6％、利潤率達到16％（目前聯(lián)合利華每年的銷售增長率為2％，利潤率為10％）。目前增長之路雖然剛剛開始，但是在公司的財政報表上已有所體現(xiàn)，2000年第三季度的銷售增長率為5％，亞洲新興市場的銷售也從21％增長到35％。

集中戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在行業(yè)、產(chǎn)品類別和品牌三個方面。聯(lián)合利華認為，衡量公司是否健康發(fā)展的標準有兩個：一個是一線品牌的增長率；一個是它們在所有業(yè)務(wù)中所占的比例。到2004年，一線品牌應(yīng)該占到全部業(yè)務(wù)的90％～95％，年增長率必須達到5％～6％。目前，它們的業(yè)務(wù)占有率是80％。

聯(lián)合利華壓縮品牌規(guī)模是從2000個品牌中選出400個品牌，其根據(jù)是80/20規(guī)律。那么，如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？聯(lián)合利華的標準是看“是否有潛力成為有吸引力和有規(guī)模的品牌”。當然，沒有被選擇的品牌并非全部賣掉，有些會根據(jù)業(yè)務(wù)的調(diào)整重組到現(xiàn)有的400個品牌結(jié)構(gòu)中。

2．全球品牌與當?shù)仄放撇⑴e

聯(lián)合利華在華的近20個牌子幾乎都是同類產(chǎn)品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發(fā)水和沐浴類產(chǎn)品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字號；奧妙洗衣粉在去年降價30%后，迅速成為城市洗衣粉市場的領(lǐng)導者；立頓紅茶的市場占有率超過80%；和路雪在冰淇淋市場的地位無人可替。

保持如此驚人的市場占有率和知名度，與聯(lián)合利華的品牌運作密切相關(guān)。對全球品牌，聯(lián)合利華進行本土化改造，使其符合本土消費者的需求；對本土品牌，聯(lián)合利華對之注入國際經(jīng)驗、資源和技術(shù)，一方面充分繼承和發(fā)揚品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內(nèi)涵。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數(shù)的增長業(yè)績，這證明聯(lián)合利華將本土化和全球化相結(jié)合的努力已獲得成功。事實上，很少有跨國公司像聯(lián)合利華這樣并不一味推廣自有品牌，而是善于收購本土品牌并提升為國際品牌。

3．品牌創(chuàng)新

“品牌要發(fā)展就要不斷的創(chuàng)新”，這是聯(lián)合利華推廣品牌的一個重要原則。每年聯(lián)合利華花費60億美元推廣自己的品牌，使之成為世界上廣告花費最多的公司之一。

聯(lián)合利華將品牌的發(fā)展分為三個階段：第一個階段是要保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產(chǎn)品的配方和廣告以及分銷和營銷的改良；第二個階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創(chuàng)造新的價值，如過去的洗衣粉和洗衣液，現(xiàn)在公司發(fā)明了一種洗衣藥片，洗衣藥片放在洗衣機中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過其他形式創(chuàng)造價值；第三個階段是要讓品牌有突破，如聯(lián)合利華目前推出的速食湯，它是一種投幣購買食物，類似于從投幣購買機購買可口可樂。

在許多人的印象中，過去47年里，“中華”一直是中國人的、有著悠久歷史的品牌，給人這樣的感覺：質(zhì)樸、平和、成熟、穩(wěn)重，但多少顯得有些老化。作為聯(lián)合利華中華專業(yè)口腔護理中心全新技術(shù)的成果，中華牙膏推出了一款創(chuàng)新型產(chǎn)品——中華草本抗菌牙膏。它是目前市場上惟一能夠“去火抗菌雙保護，牙齒牙齦都健康”的牙膏產(chǎn)品。

聯(lián)合利華對中華牙膏的創(chuàng)新不僅在技術(shù)和配方上，同時也在外包裝和形象上。絕大多數(shù)消費者覺得中華牙膏整個標識的設(shè)計過于陳舊，因此自2001年5月中旬，聯(lián)合利華重新設(shè)計了中華牙膏新形象。它由消費者在數(shù)百種設(shè)計方案中挑選出最后結(jié)果：包裝圖文分明，標識醒目，色彩時尚；采用復合管，輕便耐用；在保留“中華”堅實的品牌內(nèi)涵的同時，更賦予品牌創(chuàng)新、現(xiàn)代、專業(yè)的附加價值。品牌標識中固有的三個元素非常令人難忘：華表、“中華”繁體字樣和天安門圖形。新標識保留了這三個特有的元素，同時注入了新的內(nèi)涵——創(chuàng)新、專業(yè)精神和現(xiàn)代感。形象和內(nèi)涵雖然改變，但中華產(chǎn)品的定位不變：它永遠是中國人的大眾化家庭性口腔消費用品。

四、社會營銷

作為中國現(xiàn)代公民的一員、中國社會結(jié)構(gòu)的一部分，聯(lián)合利華認為有責任滿足這個國家和所在社會人們的需求，這僅僅通過提供產(chǎn)品來完成是遠遠不夠的。公司所選擇的公益項目并不注重商業(yè)回報或宣傳價值，卻力求所作所為能為提高人們的生活質(zhì)量做出積極的貢獻。公司的公益活動包括兩大主題，一是”希望家園”——加強環(huán)境保護意識，推行可持續(xù)性發(fā)展，保護水資源，以及提供更多受教育的機會；二是”溫暖家園”——慈善捐贈活動。

針對中國森林覆蓋率僅有13.9%的現(xiàn)狀，聯(lián)合利華于2000年6月正式推出 “聯(lián)合利華中國綠水青山行動”，整個行動持續(xù)5年。第一年已投入約700萬元人民幣，致力于在全國范圍內(nèi)植樹造林，涵養(yǎng)水土，改善生態(tài)環(huán)境；同時還將資助青少年環(huán)境教育及環(huán)境宣傳項目。

在教育方面，通過“聯(lián)合利華希望之星”項目，資助來自貧困地區(qū)的優(yōu)秀學生，如在青海建造了7所小學；在復旦大學和華東理工大學設(shè)立了多項獎學金；贊助中歐工商管理學院和清華大學工商管理學院，幫助中國培養(yǎng)更多的經(jīng)理人才；資助清華大學公共管理學院，以促進中國培養(yǎng)更多的政府和公共事務(wù)人才。

五、營銷渠道策略

營銷渠道的建立和管理成為跨國公司獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑。聯(lián)合利華公司的營銷渠道覆蓋全國1800個縣的1500個，覆蓋鎮(zhèn)達全國總數(shù)的1/3，在其每一個區(qū)域單位中都有專門的人員在從事聯(lián)合利華產(chǎn)品的銷售工作。聯(lián)合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對渠道的管理和激勵水平也比較高，使總部的營銷意圖在經(jīng)過多層的傳遞后仍然通暢。這種渠道戰(zhàn)略的確成為公司獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。

和路雪自行分銷的網(wǎng)絡(luò)幾年間已經(jīng)遍布70多個大、中城市，除了和路雪自己，沒有人知道這個企業(yè)確切的銷售情況，但業(yè)內(nèi)都知道和路雪是國內(nèi)銷售最穩(wěn)定的冰淇淋生產(chǎn)企業(yè)。 2001年3月，和路雪又開始嘗試建立自己的品牌直銷店——和路雪冰吧，定位是時尚青年的休閑場所，價位低于哈根達斯、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。也許這正是走批發(fā)渠道的即食產(chǎn)品性市場趨于飽和使然，零售店應(yīng)該是和路雪找到的一個新市場空隙。

六、市場推廣

聯(lián)合利華的廣告策略體現(xiàn)了每個品牌的特性，形成了互動效應(yīng)。雖然聯(lián)合利華對廣告投入費用諱莫如深，但它的確是中國市場上的第二大廣告投入商。

據(jù)悉，對于剛剛進入市場的產(chǎn)品，聯(lián)合利華的廣告投放毫不吝嗇，投入額甚至占到銷售額的50%。例如今年僅為京華茶葉的推廣，聯(lián)合利華就投入了幾百萬元的電視廣告。而對已深入市場的成熟產(chǎn)品，聯(lián)合利華也會至少拿出50%的銷售額去鞏固更新其市場形象。以旁氏為首的幾大護膚品品牌，其一年的廣告投入就超過億元。在冰淇淋方面，聯(lián)合利華的和路雪2001年在中國市場投入1億元用于品牌推廣與產(chǎn)品創(chuàng)新，并首次在央視投播30秒廣告。

聯(lián)合利華極力塑造自己的主流品牌形象。比如奧妙的廣告從一開始的“污漬油漬，不留痕跡”，變成“越洗越鮮艷”，現(xiàn)在則熱播一套廣告——“有她不怕臟，孩子快成長”，聯(lián)合利華廣告的主體思想已從對產(chǎn)品功能的單一介紹，轉(zhuǎn)變到了對于品牌形象的再塑和維護。

通過廣告成功傳遞各品牌信息，同時烘托聯(lián)合利華整體形象，使聯(lián)合利華成為在中國運作最為成功的日用消費品提供商。

七、中國市場的特殊對策

1．價格戰(zhàn)

雖然聯(lián)合利華、寶潔等跨國公司都不承認自己在打“價格戰(zhàn)”，但降價策略已越來越被諸多跨國公司所熟諳，而互相矛盾的說辭恰恰表明跨國公司的兩難：在洗衣粉和冰淇淋等進入門檻不高、利潤空間有限的行業(yè)中，不降價，市場份額不保；降價則有損品牌形象。早在1999年，聯(lián)合利華第一個在行業(yè)內(nèi)發(fā)動降價，400克奧妙洗衣粉的價格從近6塊錢一下直逼3.5元，相當于當時主要對手價格一半左右。由于奧妙精心營造的高檔形象已深入人心，老百姓突然能夠買起以前買不起的奧妙洗衣粉了，市場由此洞開，奧妙也一躍成為洗衣粉市場的領(lǐng)導品牌。月銷售量大幅度增加，整整比原來增長了4倍以上。

在中國冰淇淋市場上，低價也成一大特點。和路雪和伊利本來分別把守著冰淇淋的高檔和中檔價位，特別是和路雪一直占據(jù)著高檔即食性冰淇淋銷售的一半以上市場份額，而經(jīng)過一系列調(diào)整后，兩個品牌有相當一部分產(chǎn)品在中檔價位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次進行“夢龍”等高價品種買一贈一的促銷活動，力圖使自己的產(chǎn)品價格與主要國內(nèi)品牌拉齊。和路雪中國區(qū)總經(jīng)理孔澎韜曾明確表示，中國這個市場是個開放的競爭激烈的市場，每年都會有價格戰(zhàn)，但和路雪并不懼怕價格戰(zhàn)。其實所謂不怕價格戰(zhàn)最好的辦法就是融入其中，和路雪近來推出的新品大多保持在2元錢左右的中低價位。

聯(lián)合利華并不否認價格手段給他們帶來的好處，他們甚至認為自己對于價格的運用恰到好處?！叭绻麅r格長期背離市場需求，產(chǎn)品就必將被消費者所淘汰?！?

然而，面對洗滌市場越來越多國內(nèi)外品牌的擠軋，聯(lián)合利華又開始大聲呼吁，大家降價不要以犧牲質(zhì)量為前提，而要注重質(zhì)量以及塑造品牌形象。其復雜的心情顯而易見。

2．打假

聯(lián)合利華公司在中國市場每年因假貨損失3.5億元人民幣，為了更好地保護消費者和企業(yè)的自身利益，聯(lián)合利華公司已將打假列入議事日程，決定每年花費1000萬元人民幣，組建專門的打假隊伍，遏制假貨的蔓延。

3．定位雙刃

聯(lián)合利華盡管一直堅持其全球品牌與當?shù)仄放撇⑴e的戰(zhàn)略，但仍無法回避中外品牌共存中的經(jīng)營矛盾。其結(jié)果是，2000年上海牙膏廠有限公司依據(jù)有關(guān)合同，果斷收回了美加凈牙膏的商標使用權(quán)。這個創(chuàng)建于1962年、出口量曾占據(jù)全國牙膏出口總量70％的老牌，被合資企業(yè)獨家有償使用了6年。合資后的前3年，美加凈品牌的市場地位和年銷售量一直處于上升狀態(tài)。但是不久，聯(lián)合利華對美加凈采取了一項措施：把美加凈的價格從4.5元壓到了3元一支。這迫使合資公司改動美加凈的配方，換成比較低檔的原料，使得原來處于中高檔的美加凈品牌下跌檔次，于是大多數(shù)從美加凈上游離出來的顧客成了聯(lián)合利華中高檔品牌“潔諾”的用戶。這個經(jīng)營策略最終使得美加凈牙膏在國內(nèi)外市場的地位每況愈下，銷售情況嚴重滑坡。1994年雙方合資之初，美加凈年銷量6000萬支，但收回時年銷量卻只有2000萬支。

在不動聲色中，“改變”或者說“破壞”國產(chǎn)品牌的市場定位，動搖它對固定消費者的長期承諾，是否是跨國公司征戰(zhàn)中國市場的又一“高招”呢？

那么，現(xiàn)在我們再回過頭來看看聯(lián)合利華對前述發(fā)展“中華”牙膏的舉措，是否會有新的認識呢？

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