十大企業(yè)成功案例PPT

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于十大企業(yè)成功案例PPT的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

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本文目錄:

• 1、著名企業(yè)從失敗走向成功的案例

• 2、企業(yè)創(chuàng)新成功的主題案例

• 3、企業(yè)成功案例

• 4、企業(yè)管理成功案例

一、著名企業(yè)從失敗走向成功的案例

嘉陵股份有限公司的JIT推行

中國(guó)嘉陵股份有限公司所生產(chǎn)的“嘉陵”摩托車是全國(guó)第一品牌，現(xiàn)有8種排量（35－150ml）100多個(gè)車型，累計(jì)產(chǎn)銷量逾1000多萬(wàn)輛，占全國(guó)摩托車總量的1/5以上，現(xiàn)已形成年產(chǎn)200萬(wàn)輛的生產(chǎn)能力。這家公司具有強(qiáng)大、完善的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷體系，出口50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。 在過(guò)去，嘉陵公司也經(jīng)歷了大批量生產(chǎn)摩托、市場(chǎng)供不應(yīng)求的階段，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，摩托車的品種和式樣越來(lái)越多，嘉陵摩托也積壓了很多的庫(kù)存。為此，嘉陵公司通過(guò)實(shí)行JIT，獲得了良好的效果。

嘉陵公司推行JIT的主要做法

嘉陵股份有限公司在推行JIT生產(chǎn)管理的過(guò)程中，根據(jù)JIT生產(chǎn)管理的思維和原理，經(jīng)過(guò)多年的探索和試點(diǎn)，總結(jié)出了一系列推行JIT生產(chǎn)的有力措施。國(guó)內(nèi)企業(yè)可以借鑒嘉陵公司的寶貴經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本企業(yè)生產(chǎn)情況以及市場(chǎng)變化等因素制定相應(yīng)的推行舉措。

1．多品種作業(yè)

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，嘉陵公司被迫實(shí)施“多品種、小批量、轉(zhuǎn)產(chǎn)快”的生產(chǎn)方式。這樣就可以滿足市場(chǎng)多品種、小批量的需求。在摩托車生產(chǎn)線上可以間隔生產(chǎn)多種不同品種的產(chǎn)品，而且不同型號(hào)產(chǎn)品生產(chǎn)的換線速度很快。這樣就提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力，能夠盡快地滿足用戶的需求

2．加強(qiáng)人本管理

JIT生產(chǎn)方式是需要人來(lái)推廣的。為此，嘉陵公司加強(qiáng)了實(shí)施“一人多崗、一專多能、一線多品”和“多功能小組”的人本管理。人是企業(yè)最寶貴、最有價(jià)值、最富有創(chuàng)造性的資源，是企業(yè)生存與發(fā)展的無(wú)價(jià)之寶和資本。只有高度重視人的管理，才能提高員工的技能水平，充分發(fā)揮員工所具有的功能和潛力。

3.加強(qiáng)物流管理

嘉陵公司還強(qiáng)化了隊(duì)伍物流的管理，實(shí)施了“一個(gè)產(chǎn)品流”、“一個(gè)盛具流”、“二分三定”配送流，“二定一線”（即定置、定具、劃線）等物流管理方式。這樣做有利于理順物流關(guān)系，開(kāi)通物流渠道，做到有序、暢通無(wú)阻地流轉(zhuǎn)，為適應(yīng)市場(chǎng)需要，實(shí)現(xiàn)“多品種、小批量、轉(zhuǎn)產(chǎn)快”生產(chǎn)方式創(chuàng)造了良好條件。

4.推行準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)

嘉陵股份有限公司制定了“準(zhǔn)時(shí)制”生產(chǎn)管理辦法。具體做法是：首先，制定了成品總裝及配送的時(shí)間段；其次，承認(rèn)延時(shí)的客觀存在，制定所允許的延時(shí)量的范圍；再次，加強(qiáng)檢查考核，促進(jìn)延工、誤時(shí)等現(xiàn)象的逐步減少，直至“0”延時(shí)量———準(zhǔn)時(shí)化的實(shí)現(xiàn)。

5.推行按需生產(chǎn)

這家企業(yè)實(shí)施“按需配送、差額生產(chǎn)”的方式，成品總裝按照市場(chǎng)銷售的需要組織生產(chǎn)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)又以總裝為龍頭拉動(dòng)零部件生產(chǎn)。同時(shí)，各個(gè)環(huán)節(jié)的組織是采用上道工序按照下道工序的需要與現(xiàn)有庫(kù)存周轉(zhuǎn)量的差額方式進(jìn)行的。整個(gè)物流過(guò)程是上道工序按照下道工序的需要進(jìn)行配送流轉(zhuǎn)的。這是企業(yè)組織生產(chǎn)管理，實(shí)現(xiàn)高效、有序運(yùn)作的有效方式。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)“按需生產(chǎn)”

6.加強(qiáng)四維管理

嘉陵股份有限公司還加強(qiáng)了以分廠廠長(zhǎng)或車間主任為主體的“四為”管理，形成以廠長(zhǎng)為首的生產(chǎn)管理。所謂“四為”管理，就是建立、健全、完善以廠長(zhǎng)為首的管理運(yùn)行機(jī)制，以生產(chǎn)為中心的作業(yè)運(yùn)行機(jī)制，以員工為主體的行為規(guī)范激勵(lì)機(jī)制，以產(chǎn)品質(zhì)量為中心的質(zhì)保運(yùn)行機(jī)制。

7.推行制定潔凈管理

為了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的良好環(huán)境，嘉陵股份有限公司還推行了5S活動(dòng)，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施定置、整齊、潔凈等管理，營(yíng)造定置劃線有標(biāo)識(shí)、“一平一齊五潔”的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，形成有序物流、環(huán)境優(yōu)美、行為文明的現(xiàn)場(chǎng)管理。這樣做的目的是為了能夠讓員工心情舒暢地工作，樹(shù)立一個(gè)良好的企業(yè)形象。

8.追求完美：六零管理

所謂“六零”管理，主要是指：產(chǎn)品質(zhì)量“零缺陷”、作業(yè)手段“零故障”、物資周轉(zhuǎn)“零庫(kù)存”、員工行為“零差錯(cuò)”、降低成本“零浪費(fèi)”、現(xiàn)場(chǎng)管理“零松弛”等。通過(guò)對(duì)“六零”

二、企業(yè)創(chuàng)新成功的主題案例

有創(chuàng)新才會(huì)有進(jìn)步，而企業(yè)創(chuàng)新成功的主題案例又有哪些呢？下面就隨我一起去閱讀企業(yè)創(chuàng)新成功的主題案例，相信能帶給大家?guī)椭?/p>

一、英特爾：應(yīng)用外部資源

英特爾開(kāi)放式創(chuàng)新的方法，是在創(chuàng)新過(guò)程中應(yīng)用外部資源。英特爾的研發(fā)戰(zhàn)略由四項(xiàng)構(gòu)成：大學(xué)研究贊助、大學(xué)周邊的開(kāi)放式合作研究實(shí)驗(yàn)室、公司內(nèi)部研究項(xiàng)目以及公司收購(gòu)。

整個(gè)流程始于掃描環(huán)境和有潛力的研究領(lǐng)域。有意向的研究項(xiàng)目通過(guò)贊助、實(shí)驗(yàn)室研究、內(nèi)部研究或者英特爾投資發(fā)起，直到能夠看清成果時(shí)再做出是否將這項(xiàng)產(chǎn)品、技術(shù)進(jìn)行商業(yè)化的決策。

英特爾贊助了五百多家大學(xué)，并且將其開(kāi)放性合作實(shí)驗(yàn)室布局在相關(guān)領(lǐng)域領(lǐng)的大學(xué)周圍。這樣的實(shí)驗(yàn)室一般有20個(gè)英特爾的研究人員和20個(gè)來(lái)自大學(xué)的研究員。盡管這種實(shí)驗(yàn)室是英特爾所有的，但是研究的環(huán)境相當(dāng)開(kāi)放，并且部分項(xiàng)目是公開(kāi)的。英特爾更加重從大環(huán)境中快速學(xué)習(xí)，獲得大量的新想法并獲得知識(shí)產(chǎn)權(quán)。當(dāng)然它也有自己的內(nèi)部研究活動(dòng)來(lái)獲得有前景的發(fā)明。英特爾鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)室從英特爾內(nèi)部和各個(gè)業(yè)務(wù)單位角度出發(fā)提出有價(jià)值的創(chuàng)意。英特爾公司每?jī)赡昃蜁?huì)更新一次研究開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以此來(lái)保護(hù)未來(lái)的發(fā)展。此外，實(shí)驗(yàn)室中基本一半的研究員都是學(xué)生。

英特爾在過(guò)去十年內(nèi)大幅增加研發(fā)投入，每年發(fā)布的專利都在增長(zhǎng)，2005年，英特爾在全世界獲得的專利數(shù)量大約為5000項(xiàng)。這表明，英特爾的探索性研究戰(zhàn)略取得了成功。

二、思科：并購(gòu)實(shí)現(xiàn)整合

思科的創(chuàng)新策略是內(nèi)部開(kāi)發(fā)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購(gòu)相結(jié)合。在創(chuàng)新型企業(yè)中，它是活躍的收購(gòu)者和投資者。1993年以來(lái)，共收購(gòu)了108家公司，30%的收入來(lái)自收購(gòu)和開(kāi)發(fā)活動(dòng)。另外一個(gè)重要戰(zhàn)略就是合作。在上個(gè)世紀(jì)八、九十年代，它的收購(gòu)和合作策略在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中比較獨(dú)特，這一戰(zhàn)略使它更快地獲得了新技術(shù)和新解決方案。

一家公司大到一定程度后，如果一些員工有好的想法，會(huì)發(fā)現(xiàn)在在公司里推動(dòng)它的阻力也很大。于是，很多員工一旦有了好的想法，就傾向于出去創(chuàng)業(yè)。對(duì)于這種人才的流失和再利用，思科的辦法值得很多公司借鑒：如果公司有人愿意創(chuàng)業(yè)，公司又覺(jué)得他們做的東西是好東西，就自己投資支持他們創(chuàng)業(yè)。這些公司一旦創(chuàng)業(yè)成功，思科有權(quán)優(yōu)先收購(gòu)，如果小公司沒(méi)辦好關(guān)門了，思科除了賠上一些風(fēng)險(xiǎn)投資也沒(méi)有額外的負(fù)擔(dān)。

思科收購(gòu)是為了獲得稀缺的智力資產(chǎn)，基本上是人力資源。在思科，人們經(jīng)常會(huì)遇見(jiàn)“二進(jìn)宮”甚或“三進(jìn)宮”的同事。為了確保收購(gòu)的成功，思科確定每次收購(gòu)必須達(dá)到的三個(gè)目標(biāo)：?jiǎn)T工保持率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的延續(xù)和投資回報(bào)。

對(duì)于潛在收購(gòu)對(duì)象，思科有特定的篩選標(biāo)準(zhǔn)：近25%的收購(gòu)初始投資都不大，并購(gòu)必須為思科和被收購(gòu)企業(yè)提供短期和長(zhǎng)期的雙贏局面；被收購(gòu)企業(yè)必須與思科擁有共同的愿景和融合，而且其位置要與思科靠近。思科用情景規(guī)劃方法來(lái)決定是否收購(gòu)，以及怎樣快速收購(gòu)。

就這樣，思科幾乎所有的生產(chǎn)都采用了外包的形式，并且通過(guò)內(nèi)部風(fēng)投扶持創(chuàng)業(yè)、并購(gòu)的方法，思科基本上壟斷了互聯(lián)網(wǎng)路由器和其他重要設(shè)備的技術(shù)。

三、特斯拉：開(kāi)源與企業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟

特斯拉的成功被業(yè)界歸為是互聯(lián)網(wǎng)思維的成功，而馬斯克的開(kāi)放專利之舉，也正是體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)“自由、平等、開(kāi)放、分享”的精神，但他真的就是活雷鋒嗎？

特斯拉開(kāi)源所有專利的目的就在于——讓更多的人或企業(yè)，在一個(gè)較低門檻上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界電動(dòng)汽車發(fā)展和普及的浪潮當(dāng)中。開(kāi)放專利表面上看，是讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占了便宜，然而此舉卻無(wú)形中提高了特斯拉技術(shù)的普適性，使得它在未來(lái)標(biāo)準(zhǔn)制定中搶占了有利的地位。

因此，隱藏這背后的效應(yīng)便是，倘若特斯拉專利開(kāi)源一旦達(dá)到一定規(guī)模，其技術(shù)盟友成長(zhǎng)到一定體量之時(shí)，他們不得不兼容特斯拉的充電標(biāo)準(zhǔn)。顯然，如果特斯拉建立了一個(gè)以特斯拉技術(shù)為支持的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，那么相信超級(jí)電池工廠的富余產(chǎn)能將會(huì)被特斯拉的盟友所消化，這時(shí)特斯拉不僅是一個(gè)電動(dòng)汽車的制造者，更是上游核心電池資源的掌控者。

2015年1月23日，馬斯克現(xiàn)身底特律北美車展。這一次，馬斯克說(shuō)到特斯拉真正面對(duì)的敵人，未必是傳統(tǒng)廠商和經(jīng)銷商，而是已經(jīng)習(xí)慣了內(nèi)燃機(jī)車的用戶，以及根植于傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的龐大產(chǎn)業(yè)慣性。要打破這個(gè)桎梏，聯(lián)盟是最好的`手段。

因此，特斯拉歡迎其他汽車商進(jìn)入電動(dòng)汽車行業(yè)，是想形成一個(gè)“電動(dòng)汽車的矩陣”，而不再單打獨(dú)斗，這樣一來(lái)，整體的電動(dòng)汽車行業(yè)就會(huì)有更大的勢(shì)能，在市場(chǎng)培育、政策突破、技術(shù)積累、電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈的形成等方面，就會(huì)形成群體的生態(tài)效應(yīng)，增大電動(dòng)汽車體量。

所以，特斯拉需要盟友，而不是敵人。此前特斯拉開(kāi)放專利，也是出于這一目的。特迷們認(rèn)為，特斯拉有望組建類似Open Handset Alliance的聯(lián)盟機(jī)構(gòu)，當(dāng)初Google三星等公司就是靠這個(gè)聯(lián)盟從蘋果嘴里掏出大部分披薩的。

正如馬斯克所說(shuō)，電動(dòng)汽車要想成功，需要汽車行業(yè)之外、其他很多領(lǐng)域的技術(shù)，這種整合、創(chuàng)新的能力，特斯拉比其他任何傳統(tǒng)汽車制造商更擅長(zhǎng)。特斯拉是個(gè)很好的例子，告訴我們通過(guò)開(kāi)放與合作的形式，可以獲得一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的發(fā)展，可以建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟，從而帶動(dòng)真?zhèn)€電動(dòng)汽車行業(yè)的創(chuàng)新。

四、赫芬頓郵報(bào)：讀者變?yōu)橛浾?/strong>