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合肥花園景觀設(shè)計費用價格（合肥花園景觀設(shè)計費用價格多少）

發(fā)布時間：2023-03-26 06:14:32 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 112 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于合肥花園景觀設(shè)計費用價格的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶遍布全球各地，如需了解景觀設(shè)計相關(guān)業(yè)務(wù)請撥打電話175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

1、高端別墅花園景觀設(shè)計有哪些要點
2、家庭花園設(shè)計實景裝修效果及設(shè)計建議
3、合肥新站區(qū)北崗花園值得投資嗎
4、想找個景觀設(shè)計公司,招標(biāo)流程是怎樣的

合肥花園景觀設(shè)計費用價格（合肥花園景觀設(shè)計費用價格多少）

一、高端別墅花園景觀設(shè)計有哪些要點

私家別墅花園式一個外圍較封閉的私密性空間，是主人進(jìn)行聚集和交往活動的場所。我國傳統(tǒng)的庭院空間承載著人們的吃、穿、住、交往、工作、學(xué)習(xí)等日常性和休閑型活動。而現(xiàn)代別墅花園所承載的人們的活動已超出物質(zhì)的范圍，空間布局的形式成了增強某種空間特性的需要，因而私家別墅花園具有獨特的景觀特點：地形構(gòu)成豐富多樣；花園風(fēng)格因使用者的價值取向不同而不同；景觀設(shè)計只停留在視覺層面上，而是上升到了追求某種意境的層面上；使用者在自己的花園里可以放逐心靈、任意馳騁，可以從任何一個地方通過任何一種方式獲得美的感受。

私家別墅花園式屬于房主個人的私有空間，應(yīng)根據(jù)自己的喜愛可在其中布置各種園林要素，創(chuàng)造符合個人審美情趣的個性化景觀?；▓@是心靈的歸宿，淡漠繁榮、聆聽靜謐是多數(shù)別墅擁有者的追求。私家別墅花園的設(shè)計不僅僅是景觀的設(shè)計，而是主人心靈的雕琢、審美情趣的外造。因此設(shè)計尊重主人，設(shè)計遵循精致化，是私家別墅花園景觀設(shè)計的歸宿。

園林植物種類繁多、形態(tài)各異，植物的多樣性為設(shè)計者提供了廣闊的思考空間。精致化設(shè)計要求設(shè)計師不僅可以利用植物的外形美創(chuàng)造豐富的植物景觀，還要求設(shè)計師從心靈上領(lǐng)悟植物的內(nèi)在美和氣質(zhì)，實現(xiàn)與植物在創(chuàng)作意境上的溝通，從而滿足使用者在生活藝術(shù)上的追求。園林植物隨著季節(jié)的變化表現(xiàn)出不同的季相特征，春季萬木復(fù)蘇，夏季綠樹成蔭，秋季落葉飄黃，冬季虬枝崎嶇。這種盛衰榮枯的生命節(jié)律一旦被設(shè)計師所領(lǐng)會，便能利用各種植物素材創(chuàng)造出四時演替的時序景觀，給人不同的時間感受。另外，利用植物還可以進(jìn)行意境的創(chuàng)作。因此應(yīng)注重傳統(tǒng)技法的運用和意境的創(chuàng)作，利用傳統(tǒng)技藝可以在花園中借助植物師法情懷，寓主人之情于精致之景，使之情景交融。

水是別墅花園里的精靈，它可以與別墅花園中的一切元素共同組成一幅美麗的水景圖。水用在花園中的任何角落，都會給人創(chuàng)造一種溫馨、舒適、自然、和諧的氛圍，滿足人們對回歸自然的渴望。因此設(shè)計需保留了水在花園中傳統(tǒng)的設(shè)計手法，但同時又著重考慮了水在色彩、聲音、保潔、氣味以及形態(tài)方面的應(yīng)用。水在常溫下是一種液體，無色無味，在感官方面的體驗較少。精致化設(shè)計打破了水在自然界的自然規(guī)律，利用精良的現(xiàn)代技術(shù)使其根據(jù)人的主觀需要，在任何時候發(fā)生戲劇性的變化，從而產(chǎn)生無限樂趣與各種美的形式。

精致化設(shè)計拋棄了有園必有路、有路必曲徑通幽的設(shè)計手法，而是尊重現(xiàn)有別墅花園面積普遍小的現(xiàn)狀重新整合設(shè)計方案，不單把園路作為賞景的路線，還把路作為景的一部分來創(chuàng)造。別墅花園的園路設(shè)計主要在鋪裝材料上做文章。鋪裝材料的形式與質(zhì)地十分重要，因為鋪地的形式和路線起著傳遞庭院設(shè)計者意圖和使用者審美價值的作用?；▓@內(nèi)同一空間，園路的同一走向用同一種式樣的鋪裝較好，可以使全園富有變化，從整體上看了又達(dá)到了統(tǒng)一中求變化的目的。路面塊料的大小、形狀、除了要與環(huán)境、空間相協(xié)調(diào)，還要適于自由曲折的線型鋪砌，尺寸模數(shù)也要與路面的寬度相協(xié)調(diào)?？梢哉f，園路的鋪裝表達(dá)了園路的不同性質(zhì)、用途和區(qū)域。

二、家庭花園設(shè)計實景裝修效果及設(shè)計建議

花園不再是獨立庭院和別墅的專有財產(chǎn)?，F(xiàn)在許多人已經(jīng)把花園設(shè)計加入到他們的家庭花園設(shè)計實景中。我們可以從家庭花園設(shè)計實景中感受到家庭花園的魅力。懶惰的美式花園和美式花園也可以使用彩色靠墊和鄉(xiāng)村風(fēng)格的陶瓷產(chǎn)品來增亮色彩。連同鮮花，它們帶給你一個無與倫比的下午?；ūP的布置應(yīng)注意形成整體感和對稱感，同一類型的植物應(yīng)聚集在一起。

夏天給人一種涼爽的視覺效果，屋頂上的抗旱莎草也很茂盛。清理一個臟亂的地方，用同樣的刷子刷木頭。尤其是，你可以感覺到細(xì)節(jié)的變化。設(shè)置背景墻，加上流水的設(shè)計，讓整個家庭花園設(shè)計實景空間充滿活力。有些花盆可以放在花園的小角落里，可以顛倒過來，用桿子插在種植床上，起到裝飾作用，使花園對華僑來說充滿活力和精致。小花園里最重要的東西是桌椅。添加了帶有現(xiàn)代風(fēng)元素的藝術(shù)桌椅，使花園更具特色。在草地上蓋個小木房子，讓甲蟲像住在森林里的精靈一樣有個家。

亭子、藤架、柵欄、花門和其他建筑在家庭花園設(shè)計實景中起著非常重要的作用。這些結(jié)構(gòu)設(shè)計可以增加花園的視覺焦點，這樣即使植物在冬天枯萎，花園也能保持良好的結(jié)構(gòu)形式。溫暖的黃色庭院墻與房子相連，仿佛它總是沐浴在燦爛的陽光中。房子和花園口的百葉窗上覆蓋著長春花，而整個家庭花園設(shè)計實景的礫石和砂巖路面呼應(yīng)了建筑風(fēng)格。

在開花季節(jié)，澹雅藍(lán)紫色的花與黃色的建筑和墻壁形成令人愉悅的顏色對比。這是一個連接前院和后院的露臺，非常適合喝茶。裝飾成盆栽香草園，奇妙的園藝元素為生活注入自然氣息，讓人們在室內(nèi)這樣的環(huán)境中感到輕松愉快。整個家庭花園設(shè)計實景中的庭院被封閉在一個相對獨立和私密的景觀空間中。具有異國風(fēng)情的雕塑、盆栽植物和小噴泉被放置在墻下裝飾花園，使家庭花園設(shè)計實景花園中的景色錯落有致，豐富和活化了花園景觀。

三、合肥新站區(qū)北崗花園值得投資嗎

關(guān)于合肥新站區(qū)北崗花園是否值得投資，需要根據(jù)具體的市場情況、項目質(zhì)量和個人需求等多方面因素進(jìn)行綜合考慮。

首先，北崗花園位于合肥市新站區(qū)核心位置，周邊交通便利、商業(yè)配套完善，并且該地區(qū)未來發(fā)展?jié)摿Υ?。這些都是對房產(chǎn)投資有利的因素。

其次，北崗花園作為一個集住宅、商業(yè)和公寓于一體的綜合性社區(qū)項目，在建筑設(shè)計、物業(yè)管理等方面也有著不錯的口碑。同時，該項目還擁有較高的品牌知名度和良好的銷售成績。

然而，在做出投資決策前仍需注意以下幾點：

1. 了解當(dāng)?shù)胤績r走勢及政策環(huán)境：在選擇購買房產(chǎn)時需要了解當(dāng)?shù)貙嶋H房價水平以及相關(guān)政策法規(guī)變化情況，避免盲目跟風(fēng)或受到不必要影響。

2. 具體分析項目優(yōu)缺點：除了基本信息外還應(yīng)全面評估該項目所處位置、競爭狀況、開發(fā)商信譽度等各種因素，并結(jié)合自身需求進(jìn)行權(quán)衡取舍。

3. 注意風(fēng)險防范：在簽訂購房協(xié)議前應(yīng)認(rèn)真審查條款并咨詢專業(yè)人士意見；同時，在后期使用過程中也要注意保持良好狀態(tài)并定期檢查維護(hù)設(shè)施設(shè)備等問題。

總之，在做出任何重大投資決策前都需要謹(jǐn)慎思考并全面評估各種可能影響因素。如果您對此仍存在疑問或者想進(jìn)一步了解相關(guān)信息，請咨詢當(dāng)?shù)貙I(yè)機(jī)構(gòu)或者從事相關(guān)行業(yè)人員以獲取更準(zhǔn)確詳盡的建議。

四、想找個景觀設(shè)計公司,招標(biāo)流程是怎樣的

房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式是什么?

在新的市場政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業(yè)投資收益越來越依賴于房產(chǎn)開發(fā)。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益。因此，實施多項目開發(fā)并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。

根據(jù)蘭德企管研究室2006年10月的市場調(diào)查結(jié)果，在隨機(jī)選取的300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有84％的企業(yè)在同時進(jìn)行多項目開發(fā)，有15％的企業(yè)同時開發(fā)的項目數(shù)量在5個（含）以上；其中，73家房地產(chǎn)上市全部進(jìn)行多項目開發(fā)，資質(zhì)一、二級企業(yè)中90％進(jìn)行多項目開發(fā)?？梢哉f，多項目開發(fā)是當(dāng)前房地產(chǎn)市場的最主要特征，是企業(yè)做大、做強的必由之路。

“多項目開發(fā)綜合癥”

多項目開發(fā)下，特別是多項目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個方面：

◎ 公司與項目部（項目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核；

◎ 項目部（項目公司）受項目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理；

◎ 項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差；

◎ 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽；

◎ 人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享；

◎ 對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻(xiàn)不大，等等。

這些問題是“多項目開發(fā)綜合癥”的主要特征，所導(dǎo)致的結(jié)果往往是：工作效率低，目標(biāo)偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標(biāo)）。

一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了?！毕氡叵襁@位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。

為什么會出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”？原因主要有三個方面：

第一，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針、北斗星。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略一般包括市場發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。在多項目開發(fā)之初，房地產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)該研究、制定清晰的發(fā)展規(guī)劃。如市場發(fā)展規(guī)劃，土地一級開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營性物業(yè)開發(fā)等三個市場的發(fā)展規(guī)劃是什么，各自目標(biāo)是什么，應(yīng)該一一明確。如區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區(qū)，還是擴(kuò)展到珠三角、長三角、京津塘地區(qū)；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟(jì)南、沈陽等省會城市等；是重點發(fā)展東部城市，還是積極發(fā)展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標(biāo)方向后，還要進(jìn)一步分析目標(biāo)城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等，以確定進(jìn)入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品模式是什么，項目規(guī)模是多大，各類產(chǎn)品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產(chǎn)品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發(fā)初期予以明確。新市場、新形勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須盡早由機(jī)會導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向，否則盲目性擴(kuò)張將極易引發(fā)或放大“多項目開發(fā)綜合癥”。

第二、資源配置不合理

眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。按范圍劃分，房地產(chǎn)企業(yè)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。其中內(nèi)部資源包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、技術(shù)資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質(zhì)劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質(zhì)資源，包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質(zhì)的資源，如技術(shù)、品牌、文化、公共關(guān)系、戰(zhàn)略、制度等。社會發(fā)展的過程是資源配置的過程，企業(yè)發(fā)展的過程也是資源配置的過程。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，必須要做到各類資源的最優(yōu)化配置。只有做到資源的最優(yōu)化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂“短板”）而影響企業(yè)的發(fā)展。資源整合是資源配置的內(nèi)容之一，資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。

許多企業(yè)在實施多項目開發(fā)時，不能有效地優(yōu)化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標(biāo)桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費；有的以“長板”資源為配置標(biāo)桿，顯得過于冒進(jìn)，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經(jīng)不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業(yè)界絕大多數(shù)從事多項目開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn)象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術(shù)資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關(guān)系資源，這真實市場給各個企業(yè)開的一個大玩笑。

第三，規(guī)章制度不健全

企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規(guī)章制度。與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運作、成本控制、招標(biāo)采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立以下管理分體系：

行政事務(wù)管理體系；

信息管理體系；

法律事務(wù)管理體系；

人力資源管理體系；

財務(wù)管理與成本控制體系；

投資者關(guān)系管理體系；

供方管理與采購管理體系；

項目（工程）管理體系；

營銷管理體系；

客戶關(guān)系管理體系，等。

健全的規(guī)章制度、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在發(fā)展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復(fù)雜了，工作流程拉長了，如果企業(yè)沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導(dǎo)致權(quán)利交集或責(zé)任真空，進(jìn)而出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”。

不要盲從“標(biāo)桿”企業(yè)

或許是快速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣，許多企業(yè)習(xí)慣給自己找一個標(biāo)桿企業(yè)。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發(fā)展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光，特別是一些也處于快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標(biāo)桿。當(dāng)然，更多的企業(yè)還是將萬科視為標(biāo)桿，特別是在馮侖先生發(fā)表《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》后，將萬科視為標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。

樹立標(biāo)桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標(biāo)，樹立標(biāo)桿企業(yè)的目的是學(xué)習(xí)，但絕不應(yīng)是照搬或盲從。

以萬科為例，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點原因：

第一，沒有可比性。

截至2005年末，萬科總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.1億元。2005年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標(biāo)萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實的NO.1。萬科能成為業(yè)界的NO.1有很多歷史的、現(xiàn)時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數(shù)企業(yè)所無以比擬的。特別是萬科的研發(fā)力量、服務(wù)觀念、品牌價值、企業(yè)文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業(yè)化之路，而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業(yè)公司，甚至還有建筑公司、綠化公司――也沒有什么可比性。再說，萬科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業(yè)卻不一定適合。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況，企業(yè)群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發(fā)展模式呢？對每一家企業(yè)來說，適合自己的，就是最好的。

第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式

鑒于企業(yè)規(guī)模、項目數(shù)量和市場布局，萬科采用的是四級管理機(jī)制：集團(tuán)公司－區(qū)域公司－城市公司－項目部。因此，其結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置、流程設(shè)計都是按照四級管理機(jī)制設(shè)計的。對業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，因為項目數(shù)量比萬科少，開發(fā)格局與萬科不同，一般采用三級管理機(jī)制就可以，即：公司－城市公司－項目部，甚至是兩級管理機(jī)制就可以，即：公司－項目部（項目公司）。

管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規(guī)律。許多企業(yè)盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結(jié)構(gòu)推廣、復(fù)制萬科的管理模式，或者按照萬科的業(yè)務(wù)流程為其他企業(yè)咨詢，其結(jié)果真是難以想象。

確立產(chǎn)品模式是多項目開發(fā)的基礎(chǔ)

在進(jìn)行多項目開發(fā)時，如果各項目在物業(yè)類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項目），那么各項目在報批報建、規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經(jīng)驗和金錢堆積的大量教訓(xùn)被“歸零”了，企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產(chǎn)品，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗的不同人才。對于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項目開發(fā)時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項目在物業(yè)類型、項目規(guī)模、市場定位等方面基本相似，即產(chǎn)品模式基本固化，那么各項目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的，就像單項目開發(fā)一樣單一、輕松。

所謂產(chǎn)品模式就是基于預(yù)測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復(fù)制開發(fā)的、獨特的、相對固化的項目類型。

通過長期、系統(tǒng)地研究，蘭德公司發(fā)現(xiàn)“第一梯隊”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式。例如萬科集團(tuán)的城市花園系列，四季花城系列（城郊結(jié)合部）；金地集團(tuán)的“格林”系列（格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉）；世茂集團(tuán)的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅）；陽光100投資集團(tuán)的“ 陽光100國際新城”系列（在北京、天津、濟(jì)南、長沙、重慶、武漢等城市均開發(fā)“城市新興白領(lǐng)公寓”），萬達(dá)集團(tuán)的“萬達(dá)商業(yè)廣場”系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項目）；SOHO中國的“SOHO” 系列（SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以說，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進(jìn)行多項目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。

對產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個要素：

1、城市選擇，就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進(jìn)入的目標(biāo)城市。

2、區(qū)位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區(qū)位：是在開發(fā)城市中心區(qū)，還是在城鄉(xiāng)接合部，抑或是在近郊區(qū)、遠(yuǎn)郊區(qū)。明確了項目的區(qū)位選擇，土地投標(biāo)和土地儲備的目標(biāo)也就明確了。

3、確定項目規(guī)模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。

4、目標(biāo)客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。

5、確定項目風(fēng)格，就是賦予項目獨特的、便于識別的“符號”，使社會公眾特別是目標(biāo)客戶能夠較容易地識別出是哪個企業(yè)開發(fā)的什么類型的項目。

6、設(shè)計定型，就是各項目的規(guī)劃設(shè)計、景觀設(shè)計在物質(zhì)形態(tài)上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。

7、賣場設(shè)計、廣告風(fēng)格定型。產(chǎn)品定型后，各項目就可以有風(fēng)格統(tǒng)一的賣場和風(fēng)格統(tǒng)一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。

8、統(tǒng)一的VIS。這是產(chǎn)品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。

建立項目管理模式是多項目開發(fā)的關(guān)鍵

如前所述，“多項目開發(fā)綜合癥”的原因之一是“規(guī)章制度不健全”。大量實踐表明，許多“癥狀”是“規(guī)章制度不健全”的直接或外在表現(xiàn)而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發(fā)企業(yè)實施多項目開發(fā)的關(guān)鍵。

建立項目管理模式可分為三個步驟：

第一步，明確職能定位，重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單項目管理模式，首先表現(xiàn)在職能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上。在單項目下，房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式：各部門各負(fù)其責(zé)共同完成項目開發(fā)工作。但是在多項目下，因為實現(xiàn)項目制，公司和項目部（項目公司）在職能上必須要進(jìn)行定位和職責(zé)切分。以“公司－項目部（項目公司）”兩級管理機(jī)制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評價。項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執(zhí)行和實施職能，也要做好三件事：（1）完成目標(biāo)；（2）樹立品牌；（3）培養(yǎng)和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)充分考慮以下要素：

◎ 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求；

◎ 項目類型；

◎ 產(chǎn)品模式；

◎ 經(jīng)營模式（特別是外包模式）；

◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；

◎ 企業(yè)文化。

多項目下，矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。但因為矩陣制容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利交集和責(zé)任真空，近一、兩年來，業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。

第二步，劃分項目類型

項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權(quán)劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規(guī)模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。

劃分項目類型是進(jìn)行項目管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：（1）本地直屬項目部；（2）異地項目公司；（3）控股項目公司；（4）參股項目公司。

第三步，進(jìn)行流程設(shè)計，建立項目管理體系

多項目下，房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項目下的開發(fā)流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負(fù)責(zé)，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經(jīng)紀(jì)）公司負(fù)責(zé)，有的由項目部（項目公司）負(fù)責(zé)，公司只進(jìn)行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負(fù)責(zé)。因此必須對各項開發(fā)流程進(jìn)行重新設(shè)計。在流程設(shè)計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應(yīng)的管理體系了。

通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：

一項目組織管理（包括各類項目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，定崗定員，項目部的組建、解散等）；

二項目人力資源各類（包括項目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關(guān)系等）；

三項目資金與財務(wù)管理；

四項目計劃與目標(biāo)管理；

五項目投資決策管理；

六項目研發(fā)與設(shè)計管理；

七采購與招標(biāo)管理；

八項目工程管理（包括質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明、檔案管理等）；

九項目營銷管理；

十項目客戶關(guān)系管理，等。

投資主體虛擬化與管理主體實體化

確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運營模式，建立項目管理體系是解決了企業(yè)的管理機(jī)制問題。但企業(yè)采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機(jī)制，機(jī)制決定體系（規(guī)章制度）。

但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機(jī)制，但無不著眼于“職責(zé)劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機(jī)制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上――傳統(tǒng)的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理主體（行使項目開發(fā)職能）。這種雙重身份肯定會不可避免地導(dǎo)致難以控制項目開發(fā)成本和管理費用，難以實施有效的考核，進(jìn)而導(dǎo)致項目計劃、目標(biāo)的偏差率很大，而無法實現(xiàn)項目投資目標(biāo)。事實證明：無論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標(biāo)桿企業(yè)”，還是風(fēng)光無限的“地產(chǎn)大腕”，現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么？通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認(rèn)為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化”是最有效的投資開發(fā)模式。 “項目投資主體虛擬化”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務(wù)等由公司統(tǒng)一管理，除法人代表、財務(wù)負(fù)責(zé)人等由公司領(lǐng)導(dǎo)兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。

項目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利于項目融資（包括債權(quán)融資和股權(quán)融資）；

◆ 有利于規(guī)避法律風(fēng)險； ◆ 有利于財務(wù)核算； ◆ 有利于稅務(wù)籌劃。 “項目管理主體實體化”是指由公司（或再引入社會上專業(yè)的項目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個）具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發(fā)實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協(xié)議書》，并支付一定額度的管理費用。 “項目管理主體實體化”的益處 ◆ 有利于控制項目開發(fā)成本和管理費用； ◆ 有利于實施有效的考核； ◆ 有利于項目投資目標(biāo)的實現(xiàn)。 “項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化”盡管還需要進(jìn)一步完善，但大量實踐表明，這種開發(fā)管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發(fā)商相分離”的主流業(yè)態(tài)形式，應(yīng)該是最適宜、有效的多項目開發(fā)管理模式。

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