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激勵(lì)員工為了做好品質(zhì)（激勵(lì)員工為了做好品質(zhì)工作的話）

發(fā)布時(shí)間：2023-04-12 17:13:16 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 75

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于激勵(lì)員工為了做好品質(zhì)的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、如何做好員工激勵(lì)
2、求有創(chuàng)意的員工激勵(lì)
3、激勵(lì)員工的4個(gè)方法
4、員工短期激勵(lì)方案

激勵(lì)員工為了做好品質(zhì)（激勵(lì)員工為了做好品質(zhì)工作的話）

一、如何做好員工激勵(lì)

導(dǎo)語：激勵(lì)是一柄雙刃劍，過度的正向激勵(lì)在特定時(shí)間和對(duì)特定個(gè)體所產(chǎn)生的影響，在特定環(huán)境下可能走向其反面。每個(gè)人都對(duì)歸屬感、成就感、及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

如何做好員工激勵(lì)

1 企業(yè)要堅(jiān)持人性化管理原則，打造民主集中制的管理體系。 企業(yè)應(yīng)真正做到對(duì)員工的尊重，制定并履行民主集中制的管理體系，保障上情下達(dá)、下情上報(bào)的信息交流渠道的暢通，通過人力資源管理部門、行政管理部門，向員工及時(shí)傳達(dá)企業(yè)規(guī)劃、部門管理、業(yè)務(wù)指標(biāo)、獎(jiǎng)罰措施、團(tuán)體活動(dòng)等事務(wù)決策，同時(shí)廣泛收集員工對(duì)這些事務(wù)的反饋意見，對(duì)于有價(jià)值的意見或建議，按照獎(jiǎng)勵(lì)制度給予不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)，突出激勵(lì)的效果。

2 企業(yè)要建立完善的薪酬獎(jiǎng)金制度，調(diào)動(dòng)員工的上進(jìn)心。 薪酬獎(jiǎng)金，是最基礎(chǔ)的激勵(lì)手段，是最直接的獎(jiǎng)勵(lì)措施，但是，如果在實(shí)施過程中未能把握好應(yīng)用的尺度，輕者不能起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用，重則反而會(huì)引發(fā)眾人的反感和不信任。因此，薪酬獎(jiǎng)金制度，首先，必須建立在公平競爭的基礎(chǔ)之上，其次，必須細(xì)分獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)，設(shè)置不同的獎(jiǎng)勵(lì)階梯，最后，必須充分運(yùn)用企業(yè)績效考核體系進(jìn)行考評(píng)。只有從細(xì)處著手，建立完善的薪酬獎(jiǎng)金制度，才能有效提升員工的競爭意識(shí)，調(diào)動(dòng)員工的上進(jìn)心，才能發(fā)揮激勵(lì)的應(yīng)用效果。

3 企業(yè)要確立符合發(fā)展規(guī)律的管理標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)揮激勵(lì)效應(yīng)。 確立符合發(fā)展規(guī)律的管理標(biāo)準(zhǔn)，剎住歪風(fēng)邪氣，杜絕人情關(guān)系，堅(jiān)持執(zhí)行公開、公平、公正的選拔獎(jiǎng)勵(lì)制度，按照“德才兼?zhèn)?，業(yè)績突出”的考核標(biāo)準(zhǔn)選拔人才，按照“注重技能，培養(yǎng)才俊”的原則完善選拔制度，采取合同聘用制度，形成有效的競爭機(jī)制，建立新型人才引入機(jī)制，在員工的轉(zhuǎn)正、提干等政治地位方面，在購房、獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面，給予不同的激勵(lì)。讓廣大員工能夠切實(shí)感受到激勵(lì)的存在和影響，發(fā)揮激勵(lì)效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

如何做好員工激勵(lì)

一、樹立起職工的.思想覺悟素質(zhì)及科學(xué)發(fā)展觀

我們需要調(diào)動(dòng)什么樣的積極性?李端環(huán)同志曾經(jīng)指出：“勞動(dòng)者的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造精神，當(dāng)家作主的主人翁意識(shí)，熱愛祖國、熱愛社會(huì)主義的政治熱情。”這種積極性是職工的理想、道德、紀(jì)律、文化諸方面素質(zhì)綜合的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。因此，那就是在提高職工的社會(huì)主義覺悟上下功夫，用馬克思主義的科學(xué)理論和黨的基本路線教育職工，使職工樹立堅(jiān)定的社會(huì)主義信念，增強(qiáng)職工當(dāng)家作主的主人翁意識(shí)、有愛國家、愛集體的思想觀念和艱苦奮斗、開拓進(jìn)取的創(chuàng)業(yè)精神。結(jié)合我隊(duì)實(shí)際情況，對(duì)職工教育和激勵(lì)就應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)手段和精神手段相結(jié)合入手，在提高職工物質(zhì)生活水平的基礎(chǔ)上盡力提高職工的精神品質(zhì)。

二、調(diào)動(dòng)職工積極性必須注重人格力量

人格是一面旗幟，一桿標(biāo)尺，一種示范，崇高的人格，引人向上，供人效仿，催人奮進(jìn)。企業(yè)中的風(fēng)氣如何，關(guān)健在領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)能做到廉潔自律和關(guān)心職工，那么企業(yè)中的氣氛、友愛、互諒、愉快和向上的，反之，必然是敵意、欺詐、爭斗和消極的。在這一種企業(yè)里根本談不上什么凝聚力、向心力。鄧小平同志指出：“思想政治工作，最主要的條件就是凡是要?jiǎng)訂T群眾做的，每個(gè)黨員特別是擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的黨員必須首先從自己做起”。人常說：公生明，廉生威，言行一致，則一言九鼎。為此結(jié)合本隊(duì)實(shí)際情況，首先應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)干部做起，要自上而下，只有言傳身教，以身作則，樹立群眾觀點(diǎn)，關(guān)心職工痛苦，想職工所想，急職工所急，扎扎實(shí)實(shí)辦實(shí)事，把黨的溫暖送到職工心上，使職工真正感到自己是企業(yè)的主人，體會(huì)到社會(huì)主義制度的優(yōu)越性，從而在工作中產(chǎn)生高昂的勞動(dòng)積極性和創(chuàng)造性，只有真理與人格相一致，才能產(chǎn)生巨大的感召力。

三、充分體現(xiàn)社會(huì)主義勞動(dòng)的分配原則

改革開放以來，我國利益關(guān)系雖然發(fā)生了重大變化，但社會(huì)利益群體的收入仍呈現(xiàn)不公現(xiàn)象，收入明顯呈兩極態(tài)勢。對(duì)此，要抑制行業(yè)上的分配不公，把分配重點(diǎn)傾斜到直接創(chuàng)造財(cái)富的職工身上。結(jié)合本單位實(shí)際情況，政策要向一線工人傾斜。聽一些不理解的人說野外作業(yè)的職工工資過高蕓蕓，這是不科學(xué)的思維和說法。從工作時(shí)間上講，施工現(xiàn)場一日兩班倒純工作12小時(shí)，管理人員往往不止12個(gè)小時(shí)，無公休日和節(jié)假日，每月純工作時(shí)間是360小時(shí)，同那些按部就班的工作崗位相比，無論是工人還是干部都可以比，野外作業(yè)人員每月究竟該拿多少工資。從工作環(huán)境上講，荒郊野嶺，露天作業(yè);餐不定時(shí)，宿不定居;風(fēng)吹日曬，暴雨襲擊;天涯海角，信息閉塞;等等。同那些暑夏有空調(diào)，寒冬送暖氣;作息定時(shí)，風(fēng)雨不擾的工作條件相比，津貼上該如何體現(xiàn)呢?比較是一種科學(xué)的分析方法，在尊重科學(xué)的今天，如果能夠科學(xué)地處理工作就用不著弄虛作假。科學(xué)的態(tài)度是具體的問題具體分析，要全面地看待事物。以一處、八處為例，由于遵循了社會(huì)主義分配原則，經(jīng)濟(jì)發(fā)展取得了可喜的成績。但這些并不是普遍的，連續(xù)幾個(gè)月發(fā)不出工資及全年工資發(fā)不到規(guī)定水平的單位也有。在落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的今天應(yīng)該深思。

四、振奮精神，全力提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

企業(yè)單位是廣大職工勞動(dòng)和生活的依托，職工的精神狀態(tài)與單位的生產(chǎn)經(jīng)營及經(jīng)營效益密切相關(guān)。要增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。首先黨政領(lǐng)導(dǎo)班子要勇于改革，務(wù)實(shí)創(chuàng)新，廉潔清政，團(tuán)結(jié)協(xié)作，樹立以生產(chǎn)經(jīng)營、提高效益為中心的觀念，在體制改革上下功夫，在提高效益上做文章。要使更多的職工有活兒干，得到實(shí)惠，看到前途和希望。結(jié)合實(shí)際，我隊(duì)?wèi)?yīng)更改機(jī)制，放開手腳，向同行業(yè)已邁開步子的單位學(xué)習(xí)，如一水、物探隊(duì)、測繪隊(duì)等就是很好的典范。應(yīng)順應(yīng)時(shí)代潮流，走股份制道路。為我隊(duì)以后事轉(zhuǎn)企打下基礎(chǔ)。與此同時(shí)教育職工看清形勢，增強(qiáng)危機(jī)感，樹立信心，抓住機(jī)遇，先走為快，才能闖過門檻。

溫馨提示：

激勵(lì)員工的原則

1、激勵(lì)要因人而異

由于不同員工的需求不同，相同的激勵(lì)措施起到的激勵(lì)效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。由于激勵(lì)取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵(lì)要因人而異。

2、激勵(lì)要獎(jiǎng)懲適度

獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰會(huì)直接影響激勵(lì)效果。獎(jiǎng)勵(lì)過重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望;獎(jiǎng)勵(lì)過輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒;懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。

3、激勵(lì)要有公平性

公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，任何不公的待遇都會(huì)影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)效果企業(yè)如何做好員工的激勵(lì)工作企業(yè)如何做好員工的激勵(lì)工作。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì);同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。

二、求有創(chuàng)意的員工激勵(lì)

求有創(chuàng)意的員工激勵(lì)

求有創(chuàng)意的員工激勵(lì)，在職場上，身為管理者都希望員工能夠能加努力的工作，這時(shí)候就需要通過一定的方法來激勵(lì)自家的員工了。下面就為大家介紹求有創(chuàng)意的員工激勵(lì)。

求有創(chuàng)意的員工激勵(lì)1

1、榜樣激勵(lì)

為員工樹立一根行為標(biāo)桿。

在任何一個(gè)組織里，管理者都是下屬的鏡子?？梢哉f，只要看一看這個(gè)組織的管理者是如何對(duì)待工作的，就可以了解整個(gè)組織成員的工作態(tài)度。

“表不正，不可求直影?！币寙T工充滿激情地去工作，管理者就先要做出一個(gè)樣子來。

領(lǐng)導(dǎo)是員工們的模仿對(duì)象，激勵(lì)別人之前，先要激勵(lì)自己。要讓下屬高效，自己不能低效，塑造起自己精明強(qiáng)干的形象，做到一馬當(dāng)先，“你們干不了的，讓我來”，在員工當(dāng)中樹立起榜樣人物。

2、目標(biāo)激勵(lì)

激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望。

人的行為都是由動(dòng)機(jī)引起的，并且都是指向一定的目標(biāo)的。這種動(dòng)機(jī)是行為的一種誘因，是行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力，對(duì)人的活動(dòng)起著強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。

管理者制定目標(biāo)時(shí)要做到具體而清晰，通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，可以有效誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性。

用共同目標(biāo)引領(lǐng)全體員工，把握“跳一跳，夠得著”的原則，平衡長期目標(biāo)和短期任務(wù)，讓員工對(duì)個(gè)人前途充滿信心！

3、授權(quán)激勵(lì)

重任在肩的人更有積極性。

有效授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧。不管多能干的領(lǐng)導(dǎo)，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長過慢。

管理者不要成為公司里的“管家婆”，權(quán)力握在手中只是一件死物，通過授權(quán)，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。

當(dāng)然，授權(quán)對(duì)象要精挑細(xì)選，確保權(quán)與責(zé)的平衡與對(duì)等。

3、尊重激勵(lì)

給人尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過給人金錢。

尊重是一種最人性化、最有效的激勵(lì)手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵(lì)他們，其效果遠(yuǎn)比物質(zhì)上的激勵(lì)要來得更持久、更有效。

尊重是有效的零成本激勵(lì)，可以說，尊重是激勵(lì)員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵(lì)手段都難以企及的。

越是地位高，越是不能狂傲自大，不要總是端著一副官架子，尊重個(gè)性即是保護(hù)個(gè)人的創(chuàng)造

4、溝通激勵(lì)

下屬的干勁是“談”出來的。

管理者與下屬保持良好的關(guān)系，對(duì)于調(diào)動(dòng)下屬的'熱情，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著特別的作用。

而建立這種良好的上下級(jí)關(guān)系的前提，也是最重要的一點(diǎn)，就是有效的溝通。溝通的重點(diǎn)不是說，而是聽，可以說，溝通之于管理者，就像水之于游魚，大氣之于飛鳥。溝通帶來理解，理解帶來合作。建立完善的內(nèi)部溝通機(jī)制，消除溝通障礙，確保信息共享，引導(dǎo)部屬之間展開充分溝通。

5、信任激勵(lì)

誘導(dǎo)他人意志行為的良方。

領(lǐng)導(dǎo)與員工之間應(yīng)該要肝膽相照。信任是啟動(dòng)積極性的引擎，你在哪個(gè)方面信任他，實(shí)際上也就是在哪個(gè)方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡。

因而，信任也就成為了激勵(lì)誘導(dǎo)他人意志行為的一種重要途徑。而管理不就是要激勵(lì)誘導(dǎo)他人的意志行為嗎？

用人不疑是馭人的基本方法，對(duì)業(yè)務(wù)骨干更要充分信賴，切斷自己懷疑下屬的后路。

6、寬容激勵(lì)

胸懷寬廣會(huì)讓人甘心效力。

寬容是一種管理藝術(shù)，也是激勵(lì)員工的一種有效方式。

管理者要能容人之短、用人所長，其寬容品質(zhì)不僅能使員工獲得安全感，更能激勵(lì)員工自省、自律、自強(qiáng)，讓他們?cè)诟袆?dòng)之中甘心情愿地為企業(yè)效力。

寬宏大量是做領(lǐng)導(dǎo)的前提，給犯錯(cuò)誤的下屬一個(gè)改正的機(jī)會(huì)，得理而饒人更易征服下屬。

7、贊美激勵(lì)

效果奇特的零成本激勵(lì)法。

人都有做個(gè)“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。

贊美是一種非常有效而且不可思議的推動(dòng)力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發(fā)人對(duì)事物的熱情。用贊美的方式激勵(lì)員工，管理者所能得到的將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地大于付出。

最讓人心動(dòng)的激勵(lì)是贊美，“高帽子”即使不真也照樣塑造人，用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點(diǎn)，贊美到點(diǎn)上才會(huì)有良好的效果。

8、情感激勵(lì)

讓下屬在感動(dòng)中奮力打拼。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能否成功，不在于有沒有人為你打拼，而在于有沒有人心甘情愿地為你打拼。

須知，讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個(gè)情字。一個(gè)關(guān)切的舉動(dòng)、幾句動(dòng)情的話語、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。

感情如柔水，卻能無堅(jiān)不摧。替下屬撐腰，他就會(huì)更加忠心；樂于主動(dòng)提攜“看好”的下屬，不可放過雪中送炭的機(jī)會(huì)。

9、競爭激勵(lì)

增強(qiáng)組織活力的無形按鈕。

人都有爭強(qiáng)好勝的心理。在企業(yè)內(nèi)部建立良性的競爭機(jī)制，是一種積極的、健康的、向上的引導(dǎo)和激勵(lì)。

競爭能快速高效地激發(fā)士氣。管理者擺一個(gè)擂臺(tái)，讓下屬分別上臺(tái)較量，能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和爭先創(chuàng)優(yōu)意識(shí)，全面地提高組織活力。

10、懲戒激勵(lì)

不得不為的反面激勵(lì)方式。

無規(guī)矩不成方圓。懲戒的作用不僅在于教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過適度的外在壓力使他們產(chǎn)生趨避意識(shí)。

懲戒雖然是一種反面的激勵(lì)，但卻不得不為之。因?yàn)?，“懷柔”并不能解決所有的問題，懲罰與“懷柔”相結(jié)合更具激勵(lì)效果。

堅(jiān)持“誅罰不避親戚”的原則，適時(shí)責(zé)懲以表明原則立場，對(duì)于奸邪者要做到除惡必盡。

求有創(chuàng)意的員工激勵(lì)2

員工激勵(lì)方案

針對(duì)公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關(guān)激勵(lì)措施，本方案本著精神激勵(lì)為主，適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則。

一、目標(biāo)激勵(lì)

由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎(jiǎng)，對(duì)于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)（金錢、禮品、口頭表揚(yáng)或言語鼓勵(lì)）。對(duì)與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙，比方說培訓(xùn)等，幫忙員工到達(dá)工作目標(biāo)。

此措施可能達(dá)成的效果：1屬員工自我激勵(lì)，超額完成目標(biāo)的員工會(huì)增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會(huì)更加努力工作。

二、參與激勵(lì)

對(duì)于某些不涉及公司原則的問題決定時(shí)（如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。

此措施可能達(dá)成的效果：1、員工感覺自我受公司重視可增強(qiáng)工作用心性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。4、實(shí)際操作的員工對(duì)設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的意見相對(duì)實(shí)際杜絕紙上談兵。

三、評(píng)選優(yōu)秀員工

公司可分季度評(píng)選優(yōu)秀員工，具體評(píng)選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎(jiǎng)狀及給予必須的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。（以3名為列獎(jiǎng)勵(lì)可為1等獎(jiǎng)50元人民幣、2等獎(jiǎng)30元人民幣、3等獎(jiǎng)20元人民幣，獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評(píng)選的公平性，否則會(huì)起反效果。

此措施可能達(dá)成的效果：1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工用心性。2、為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競爭，提升工作用心性。3、被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增強(qiáng)。

四、員工生日問候

每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對(duì)員工的祝福。此措施可能達(dá)成的效果：1、員工感覺受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會(huì)增強(qiáng)員工工作熱情。

五、工資激勵(lì)

對(duì)于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達(dá)成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。

六、企業(yè)文化激勵(lì)

透過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會(huì)為其帶給廣闊的發(fā)展空

間以及相對(duì)應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會(huì)。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。

此措施可能達(dá)成的效果：不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會(huì)是一種比較個(gè)性的方式。

七、績效激勵(lì)

目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵(lì)，在某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下，節(jié)約電費(fèi)、氣費(fèi)以必須的比例返給員工。（獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達(dá)成的效果：1、提高員工用心性及對(duì)企業(yè)的歸屬感。2、公司相應(yīng)利潤到達(dá)了提升。

八、負(fù)激勵(lì)

對(duì)于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談?wù)撈渌敬龊?，但真正好處上沒有幾個(gè)工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多，他們會(huì)不適應(yīng)。）

此措施可能達(dá)成的效果：1、反向激勵(lì)使員工明白不努力就要被淘汰。2、對(duì)于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一齊執(zhí)行。

九、表揚(yáng)激勵(lì)

1、當(dāng)員工出色完成工作時(shí)，經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。2、經(jīng)理還就應(yīng)公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。3、管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，就應(yīng)鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過程。

此措施可能達(dá)成的效果：讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作是認(rèn)可的，提高用心性。

求有創(chuàng)意的員工激勵(lì)3

員工激勵(lì)方案

為提高酒店的管理水平和服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)一步的提高和調(diào)動(dòng)員工的積極性，樹立德、能兼?zhèn)涞南冗M(jìn)典型，充分發(fā)揮“優(yōu)秀員工”的示范效應(yīng)，弘揚(yáng)尊重服務(wù)、重視服務(wù)、珍惜人才的時(shí)代風(fēng)尚；酒店決定開展評(píng)選“優(yōu)秀員工”的活動(dòng)，特?cái)M訂此方案：

一、“優(yōu)秀員工”活動(dòng)的評(píng)選對(duì)象：

酒店各管理處基層服務(wù)人員。

二、“優(yōu)秀員工”評(píng)選條件及標(biāo)準(zhǔn)：

1、有良好的職業(yè)道德和思想素質(zhì)，遵紀(jì)守法。

2、熱愛本職工作，積極主動(dòng)地為賓客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，代表酒店的窗口形象。

3、服務(wù)熱情，耐心接待賓客，對(duì)工作有強(qiáng)烈的責(zé)任感，工作積極勤奮。

4、使用文明用語，服務(wù)語言溫馨，態(tài)度和藹親切。

5、積極維護(hù)酒店榮譽(yù)，在賓客中樹立了良好酒店形象和口碑，有特殊服務(wù)技能或突出事跡。

6、一切行為以酒店利益和聲譽(yù)為重。

7、積極參與酒店組織的各類培訓(xùn)，培訓(xùn)考核合格。

三、獎(jiǎng)勵(lì)辦法

1、優(yōu)秀員工：每月有獎(jiǎng)勵(lì)；

2、連續(xù)三次評(píng)選為優(yōu)秀員工，年終有機(jī)會(huì)評(píng)選“星級(jí)員工”，并有豐厚獎(jiǎng)勵(lì)。

四、評(píng)選流程：

1、每月初由部門經(jīng)理根據(jù)各部門名額標(biāo)準(zhǔn)評(píng)選，按照優(yōu)秀員工評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，于每月十日前將優(yōu)秀員工事跡和名單上報(bào)行政部；

2、行政部審核后于15日前呈報(bào)總經(jīng)理批示。經(jīng)總經(jīng)理書面批示后，行政部發(fā)文對(duì)其優(yōu)秀事跡進(jìn)行通報(bào)并予以獎(jiǎng)勵(lì)；

3、連續(xù)三次被評(píng)為優(yōu)秀員工，可優(yōu)先作為星級(jí)員工評(píng)選候選人入闈。

三、激勵(lì)員工的4個(gè)方法

如何激勵(lì)員工?人力資源效能(潛能)的放大，在很大程度上來自于對(duì)員工的激勵(lì)。那么，到底什么東西能夠激勵(lì)員工?哈佛商學(xué)院的三位教授通過跨學(xué)科的研究，向我們揭示出，人的行為由四種情感驅(qū)動(dòng)力(ABCD)所決定，它們分別是：Acquire獲取、Bond結(jié)合、Comprehend理解、Defend防御。下面我為大家整理了激勵(lì)員工的4個(gè)方法，希望能為大家提供幫助!

如何激勵(lì)員工?

人力資源效能(潛能)的放大，在很大程度上來自于對(duì)員工的激勵(lì)。那么，到底什么東西能夠激勵(lì)員工?哈佛商學(xué)院的三位教授通過跨學(xué)科的研究，向我們揭示出，人的行為由四種情感驅(qū)動(dòng)力(ABCD)所決定，它們分別是：Acquire獲取、Bond結(jié)合、Comprehend理解、Defend防御。

組織作為一個(gè)整體必須關(guān)注這四個(gè)基本情感驅(qū)動(dòng)力，而且每個(gè)管理者都必須關(guān)注它們。雖然管理者可能會(huì)受到組織規(guī)范的約束，但是，管理者對(duì)員工整體激勵(lì)度的影響不亞于任何一項(xiàng)組織政策。三位教授向我們深入地介紹了影響員工激勵(lì)度的各驅(qū)動(dòng)力、管理者可以用來管理這些驅(qū)動(dòng)力的方法，以及在受到組織條件制約的情況下提高員工激勵(lì)度的“本地化”策略。

該文較長，特意整理以下圖表，以便讓您有個(gè)整體上的認(rèn)知。

一、定義員工的整體激勵(lì)度的四個(gè)指標(biāo)

如何讓員工做出最好的成績，尤其是在艱難的環(huán)境下如何做到這一點(diǎn)，這是管理者面臨的最棘手的長久挑戰(zhàn)。可是，到底什么東西能夠激勵(lì)我們?幾個(gè)世紀(jì)以來，人們一直試圖綠色這個(gè)難題。一些大思想家，包括亞里士多德、亞當(dāng)斯密、西格蒙德弗洛伊德、亞伯拉罕馬斯洛等，都曾努力理解人類行為的種種微妙特征，給了人們?cè)S多啟發(fā)。

但是，這些先知們?nèi)狈ΜF(xiàn)代腦科學(xué)所發(fā)現(xiàn)的知識(shí)。他們提出的理論確實(shí)有細(xì)致、科學(xué)的調(diào)查為基礎(chǔ)，但這種調(diào)查也僅僅是一種直接觀察。這就好像只觀察汽車的運(yùn)動(dòng)(啟動(dòng)、制動(dòng)、加速、轉(zhuǎn)向)，可如果不看看引擎的內(nèi)部構(gòu)造，是沒法懂得汽車的工作原理的。

幸運(yùn)的是，神經(jīng)科學(xué)、生物學(xué)、進(jìn)化心理學(xué)等領(lǐng)域的跨學(xué)科研究讓我們得以一窺“引擎蓋”下的秘密，使我們能夠?qū)θ祟惖拇竽X有更多的了解。綜合這些研究我們發(fā)現(xiàn)，人類行為是由四種基本情感需求或驅(qū)動(dòng)力決定的，這些需求的出現(xiàn)是人類進(jìn)化的結(jié)果。保羅勞倫斯和尼廷諾里亞在他們2002年出版的《驅(qū)動(dòng)力：人性如何塑造選擇》(Driven：How Human Nature Shapes Our Choices)—書中闡述了這些情感驅(qū)動(dòng)力：

Acquire獲取：獲得稀缺的東西，包括社會(huì)地位等無形的東西。

Bond結(jié)合：與個(gè)人和群體建立聯(lián)系。

Comprehend理解：滿足我們的好奇心，了解我們周圍的世界。

Defend防御：抵御外部威脅和推動(dòng)正義。

這些驅(qū)動(dòng)力是我們一切行為的基礎(chǔ)。

管理者要想激勵(lì)員工就應(yīng)該了解這些驅(qū)動(dòng)力。有一點(diǎn)不容我們置疑，那就是受到激勵(lì)的員工能給企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績，這是一個(gè)公認(rèn)的常識(shí)，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中也有不少例證。但是，管理者究竟可以采取哪些行動(dòng)來滿足這四個(gè)驅(qū)能力，從而提高員工的整體激勵(lì)度?

為了回答這個(gè)問題，最近我們完成了兩項(xiàng)重要的研究。在其中一項(xiàng)研究中，我們調(diào)查了兩家全球性企業(yè)中的385名員工，其中一家是金融服務(wù)業(yè)的巨頭，另一家是領(lǐng)先的IT服務(wù)公司。在另一項(xiàng)研究中，我們調(diào)查了《財(cái)富》500強(qiáng)中300家企業(yè)的員工。我們主要用企業(yè)經(jīng)常衡量的四個(gè)指標(biāo)來定義員工的整體激勵(lì)度，它們分別是：參與度、滿意度、投入度和離職意愿。

參與度表示員工在工作中所投入的精力、努力和主動(dòng)性。

滿意度反映的是員工認(rèn)為公司滿足他們的期望，以及履行與他們訂立的隱性和顯性契約的程度。

投入度描述的是員工承擔(dān)企業(yè)公民責(zé)任的程度。

離職意愿則最能反映員工的流失率。

這兩項(xiàng)研究都表明，一個(gè)組織滿足上述四種基本驅(qū)動(dòng)力的能力，可以解釋激勵(lì)指標(biāo)變化情況的60%以上(以前的理論模型只能解釋30%)。我們還發(fā)現(xiàn)，某些驅(qū)動(dòng)力對(duì)某些激勵(lì)指標(biāo)的影響要大于其他驅(qū)動(dòng)力。例如，“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力對(duì)員工投入度產(chǎn)生的影響最大，而“理解”驅(qū)動(dòng)力與員工的參與度關(guān)系最為密切。如果一家企業(yè)能夠協(xié)調(diào)滿足全部四種驅(qū)動(dòng)力，就能最大程度地提高員工的整體激勵(lì)度。整體大于部分之和;如果其中一個(gè)驅(qū)動(dòng)力比較弱，那么即使其他三個(gè)驅(qū)動(dòng)力都很強(qiáng)，員工的整體激勵(lì)度也會(huì)大打折扣。

說到對(duì)管理者的實(shí)際意義，有一點(diǎn)是顯而易見的，那就是忽略任何一個(gè)驅(qū)動(dòng)力都有可能帶來嚴(yán)重的后果。例如，鮑勃納爾代利在家得寶公司之所以表現(xiàn)平平，在一定程度上就是因?yàn)樗^于關(guān)注“獲取”這個(gè)驅(qū)動(dòng)力，忽視了其他幾個(gè)需求。他強(qiáng)調(diào)個(gè)人和門店的業(yè)績，結(jié)果削弱了員工之間的同志情誼(也就是“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力)，損害了大家提高專業(yè)技能的熱情(反映了員工對(duì)“理解”和做有意義的工作的需求)。有大量媒體報(bào)道稱，他還讓公司環(huán)境充滿敵意，影響了員工的.“防御”驅(qū)動(dòng)力：員工不再覺得自己受到公正的對(duì)待。在納爾代利離開家得寶的時(shí)候，公司股價(jià)跟他六年前接任時(shí)幾無改變。與此同時(shí)，公司的直接競爭對(duì)手勞氏公司卻實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長，它通過改革獎(jiǎng)勵(lì)制度、文化、管理體制和崗位設(shè)計(jì)，全面滿足員工各方面的情感需求。

顯然，組織作為一個(gè)整體必須關(guān)注這四個(gè)基本情感驅(qū)動(dòng)力，而且每個(gè)管理者都必須關(guān)注它們。管理者可能會(huì)受到組織規(guī)范的約束，員工是非常聰明的，他們清楚自己的直接上司擁有一定的操作空間。實(shí)際上，我們的研究表明，管理者對(duì)員工整體激勵(lì)度的影響不亞于任何一項(xiàng)組織政策。本文將深入探討影響員工激勵(lì)度的各驅(qū)動(dòng)力、管理者可以用來管理這些驅(qū)動(dòng)力的方法，以及在受到組織條件制約的情況下提高員工激勵(lì)度的“本地化”策略。

二、影響員工激勵(lì)度的四個(gè)驅(qū)動(dòng)力

由于這四個(gè)驅(qū)動(dòng)力在我們大腦中已經(jīng)根深蒂固，所以它們得到滿足的程度會(huì)直接影響我們的情感，進(jìn)而影響我們的行為。下面我們來看每個(gè)驅(qū)動(dòng)力是如何發(fā)揮作用的。

1、Acquire獲取

每一個(gè)人都會(huì)努力去獲取一些稀缺的東西，以此提高自己的幸福感。這個(gè)驅(qū)動(dòng)力得到滿足，我們就會(huì)感到高興;反之，則會(huì)覺得不滿意。這種現(xiàn)象不僅適用于食物、衣物、住房、金錢等有形物品，也適用于旅行、娛樂等無形的體驗(yàn)，更不用說那些能提高我們社會(huì)地位的事情了，如得到晉升，得到一個(gè)拐角辦公室或者進(jìn)入公司董事會(huì)。“獲取”這個(gè)驅(qū)動(dòng)力往往是相對(duì)的(我們總是拿自己擁有的東西與別人擁有的東西進(jìn)行比較)，而且是難以滿足的(我們總是想得到更多)。這也就是為什么人們總是不僅關(guān)心自己的薪酬，也關(guān)心別人的薪酬。同時(shí)，這也解釋了設(shè)定工資上限為什么會(huì)這么難。

2、Bond結(jié)合

許多動(dòng)物都與父母、親屬或種群建立密切關(guān)系，但只有人類把這種關(guān)系擴(kuò)展到了更大的群體，如組織、社團(tuán)和民族。“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力得到滿足，人們就會(huì)產(chǎn)生熱愛、關(guān)懷等強(qiáng)烈的積極情感;反之，則會(huì)出現(xiàn)孤獨(dú)、憤世嫉俗等消極情感。在工作環(huán)境中，當(dāng)員工為自己是組織的一員而感到自豪時(shí)，他們的激勵(lì)度就會(huì)大大提高;而當(dāng)組織背叛他們時(shí)，他們就會(huì)士氣低落。這也就解釋了，為什么員工發(fā)現(xiàn)自己很難脫離開所在部門或事業(yè)部，因?yàn)樗麄儗?duì)關(guān)系最密切的同僚有了依戀之情。但有一點(diǎn)是對(duì)的：如果員工能對(duì)更大的集體產(chǎn)生歸屬感，他們有時(shí)候就會(huì)更關(guān)心組織，而不是自己所在的那個(gè)小團(tuán)體。

3、Comprehend理解

我們都渴望了解周圍的世界，并從科學(xué)、宗教和文化等方面提出種種理論去解釋各種事情，并且提出合理的行動(dòng)和應(yīng)對(duì)措施。當(dāng)事情看上去毫無意義時(shí)，我們會(huì)感到沮喪;而尋找問題答案的挑戰(zhàn)，常常會(huì)讓我們充滿激情。在工作環(huán)境中，正是由于“理解”這個(gè)驅(qū)動(dòng)力，我們才渴望做出有意義的貢獻(xiàn)。當(dāng)員工所做的工作具有挑戰(zhàn)性，并能讓他們成長和學(xué)習(xí)的時(shí)候，他們就會(huì)受到激勵(lì)。而當(dāng)他們所做的工作看起來毫無價(jià)值或毫無前途時(shí)，則會(huì)士氣低落。覺得自己才干無法施展的員工往往會(huì)離開公司，去其他地方尋找新的挑戰(zhàn)。

4、Defend防御

面對(duì)外來威脅，保護(hù)自己，保護(hù)我們的財(cái)產(chǎn)和成就、家庭和朋友、思想和信仰，這是我們的天性。這種驅(qū)動(dòng)力根植于“斗不過就逃”的反應(yīng)當(dāng)中，這是大多數(shù)動(dòng)物共有的一種基本反應(yīng)。對(duì)于人類來說，它不僅表現(xiàn)為攻擊性或防御性的行為，還表現(xiàn)為尋求建立一系列制度來推動(dòng)正義、明確目標(biāo)和意圖，并且允許人們暢所欲言。這種驅(qū)動(dòng)力得到滿足后，人們會(huì)覺得安全和自信，否則就會(huì)產(chǎn)生恐懼、憎恨等強(qiáng)烈的消極情感。“防御”驅(qū)動(dòng)力在很大程度上解釋了人們?yōu)槭裁磿?huì)抵制變革。它也可以用來解釋，為什么公司被人并購(這是一項(xiàng)特別重大的變革)會(huì)讓員工陷入頹廢，即便這個(gè)交易可能是拯救組織的唯一希望。例如，頭一天有人還告訴你，你工作很出色，是公司不可或缺的人才，而到了第二天，公司卻因?yàn)橹亟M讓你走人，這對(duì)你的“防御”驅(qū)動(dòng)力絕對(duì)是一個(gè)直接的挑戰(zhàn)，而且是難以預(yù)料的。因此，獵頭公司經(jīng)常在這種轉(zhuǎn)變期來挖人也就不足為奇了。它們知道，這時(shí)候的員工往往感到很無助，管理者似乎可以隨心所欲地做出人事決定，而他們只能聽?wèi){擺布。

我們討論的這四個(gè)驅(qū)動(dòng)力都是相互獨(dú)立的，沒有主次之分，也不能相互替代。如果員工對(duì)組織沒有歸屬感，或者他們的工作似乎毫無意義，或者他們覺得缺乏保障，那么你付給他們?cè)俑叩墓べY，他們也不會(huì)對(duì)自己的工作充滿熱情。如果員工工資很低，或者工作極其無聊，員工度日如年，那么無論你再怎么努力，也不可能讓他們凝聚成一個(gè)非常緊密的團(tuán)隊(duì)。在這樣的環(huán)境中，員工還是會(huì)給你干活的——因?yàn)樗麄兛赡苄枰X或者沒有其他更好的出路，但是他們不會(huì)為你盡全力的，一旦他們有更好的出路，你很可能會(huì)徹底失去他們。要想充分激勵(lì)你的員工，就必須同時(shí)滿足所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。

三、員工激勵(lì)的組織杠桿

盡管對(duì)任何公司來說滿足員工這四個(gè)基本情感驅(qū)動(dòng)力都是至關(guān)重要的，但我們的研究表明，每一個(gè)驅(qū)動(dòng)力都可以用不同的組織杠桿來加以滿足。

1、獎(jiǎng)勵(lì)制度——獲取

“獲取”驅(qū)動(dòng)力最容易通過組織的獎(jiǎng)勵(lì)制度予以滿足。當(dāng)然，這還得看組織的獎(jiǎng)勵(lì)制度能否有效界定員工的不同表現(xiàn)，將獎(jiǎng)勵(lì)與績效掛鉤，以及給予最優(yōu)秀的人員晉升的機(jī)會(huì)。在蘇格蘭皇家銀行收購NatWest銀行時(shí)，后者的獎(jiǎng)勵(lì)制度主要是圍繞內(nèi)部關(guān)系、地位和工作年限來建立的。收購后，蘇格蘭皇家銀行推行了一種新的獎(jiǎng)勵(lì)制度，讓管理者承擔(dān)實(shí)現(xiàn)具體業(yè)績目標(biāo)的責(zé)任，而對(duì)超過平均業(yè)績水平的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。原NatWest員工對(duì)新公司的擁護(hù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一般收購案例中員工對(duì)新公司的擁護(hù)程度，原因之一就在于新的獎(jiǎng)勵(lì)制度雖然很嚴(yán)格，但它認(rèn)可個(gè)人的成績。

實(shí)耐格公司(Sonoco)是一家工業(yè)品和消費(fèi)品包裝材料制造商，它統(tǒng)一實(shí)施了一項(xiàng)變革舉措，將員工獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績明確掛鉤，以便更好地滿足員工的“獲取”驅(qū)動(dòng)力。過去，公司設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)很高，但對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工幾乎沒有什么獎(jiǎng)勵(lì)措施。1995年，在當(dāng)時(shí)剛上任的人力資源副總裁辛西婭哈特利的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司綜合個(gè)人指標(biāo)和集體指標(biāo)，建立了按業(yè)績計(jì)酬的制度。從定期組織的內(nèi)部調(diào)查來看，員工滿意度和參與度都提高了。翰威特咨詢公司2005年評(píng)選“全美人才管理組織二十佳”，實(shí)耐格榜上有名。這個(gè)榜單上大部分是大公司，例如3M、通用電氣、強(qiáng)生、戴爾、IBM等，實(shí)耐格是為數(shù)不多的幾家上榜中型公司之一。

2、文化——結(jié)合

要滿足員工的“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力，培育強(qiáng)烈的同志情誼，最有效的方法就是建立一種促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作、協(xié)作、開放和友誼的文化。蘇格蘭皇家銀行打破NatWest以部門為政的舊思維方式，把兩家公司的員工組織到一起，共同完成目標(biāo)明確的節(jié)支和促收項(xiàng)目。這種新的組織結(jié)構(gòu)對(duì)雙方公司來說都是一個(gè)新的開始，有助于員工打破舊的歸屬關(guān)系，建立新的關(guān)系紐帶。為了樹立一個(gè)良好的榜樣，由雙方高管共同組成的公司執(zhí)行委員每周一上午都要召開例會(huì)，討論和解決各種問題——此舉減少了可能導(dǎo)致高層決策緩慢的官僚和政治程序。

另一家具有典范性文化的企業(yè)是Wegmans連鎖超市，它已連續(xù)十年躋身《財(cái)富》雜志“100家最適合工作的公司”之列。這個(gè)家族企業(yè)很重視在公司文化當(dāng)中營造一種家庭氛圍。員工常常表示公司管理層非常關(guān)心他們，員工之間也彼此關(guān)懷，這正體現(xiàn)了員工的團(tuán)隊(duì)感和歸屬感。

3、崗位設(shè)計(jì)——理解

滿足“理解”驅(qū)動(dòng)力的最佳途徑是設(shè)計(jì)出有意義、有樂趣且具有挑戰(zhàn)性的崗位。蘇格蘭皇家銀行雖然在整合NatWest期間始終堅(jiān)持成本節(jié)約，卻投入巨資在公司附近建立一流的商學(xué)院給員工提供培訓(xùn)。這不僅幫助公司很好地滿足了員工的“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力，也促使員工以更廣的視角來思考他們可以如何為同事、客戶和投資者的成功做出貢獻(xiàn)。

加拿大太陽馬戲團(tuán)也致力于讓工作充滿挑戰(zhàn)性，讓演員獲得成就感。盡管排練和演出時(shí)間非常緊張，演員們往往疲憊不堪，但劇團(tuán)卻成功吸引并留住了他們，因?yàn)樗鼮樗麄兲峁﹦?chuàng)作的空間，并鼓勵(lì)他們完善自己的技藝。演員們也可以對(duì)演出發(fā)表自己的看法，并可以參加不同的劇目，以便學(xué)習(xí)新的技能。此外，他們還經(jīng)常到世界各地的藝術(shù)院校去，接受一流藝術(shù)家的指導(dǎo)。

4、績效管理和資源配置流程——防御

公正、可信、透明的績效管理和資源配置流程，有助于滿足人們的“防御”驅(qū)動(dòng)力。蘇格蘭皇家銀行就一直努力使自己的決策流程透明化。員工們可能并不同意某個(gè)最終決策，如他們看好的項(xiàng)目被否決，但是他們都能理解這個(gè)決策背后的原因。該行的新技術(shù)項(xiàng)目都得由跨業(yè)務(wù)部門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)審，而評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)是非常明確的，例如對(duì)公司財(cái)務(wù)業(yè)績的影響。在調(diào)查中，員工都表示，這個(gè)流程很公正，撥款審批標(biāo)準(zhǔn)也很透明。雖然該行對(duì)員工要求很高，但員工們?nèi)匀徽J(rèn)為它是一個(gè)公正的組織。

美國家庭人壽保險(xiǎn)公司也多次入選《財(cái)富》雜志“100家最適合工作的公司”榜單，它在如何多管齊下利用組織杠桿滿足員工的情感驅(qū)動(dòng)力這一問題上，也做得非常成功。該公司以非常高調(diào)的方式認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)取得卓越績效的員工，從而滿足員工的“獲取”驅(qū)動(dòng)力。它還組織各種文化建設(shè)活動(dòng)，如“員工答謝周”，旨在建立一種歸屬感。為了滿足員工的“理解”驅(qū)動(dòng)力，公司投入大量資金為員工提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。銷售人員除了做銷售之外，還有機(jī)會(huì)通過管理、招募和為新的銷售人員設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程等方式來培養(yǎng)新的技能。為了滿足“防御”驅(qū)動(dòng)力，公司還采取舉措改善員工的生活質(zhì)量。除了提供培訓(xùn)和獎(jiǎng)學(xué)金，它還提供各種福利，如公司幼托服務(wù)，幫助員工保持工作與生活的平衡。公司還制定了不裁員政策，以培養(yǎng)員工對(duì)組織的信任。公司的管理理念是以員工為中心，也就是把關(guān)心員工放在首位。公司相信，這會(huì)讓員工把關(guān)心客戶放在首位。

上述公司案例都說明了不同組織杠桿是如何影響員工的整體激勵(lì)度的，而美國家庭人壽這個(gè)案例更是揭示了如何通過具體舉措全面滿足所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。我們的數(shù)據(jù)表明，這種全面的方法是最有效的。從員工調(diào)查的數(shù)據(jù)來看，任何一個(gè)驅(qū)動(dòng)力只要稍有加強(qiáng)，整體激勵(lì)度就會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的提升，但是與其他公司相比，激勵(lì)度的大幅提升還是來自對(duì)所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力的整體影響。之所以會(huì)這樣，不僅是因?yàn)橛懈嗟尿?qū)動(dòng)力得到了滿足，而且因?yàn)槎喙荦R下能讓這些驅(qū)動(dòng)力相互加強(qiáng)——整體性方法要?jiǎng)龠^部分之和，盡管加強(qiáng)每一部分也確能有所貢獻(xiàn)。就拿一家在員工激勵(lì)度方面排名第50百分位的公司來說。員工按0-5分對(duì)公司的崗位設(shè)計(jì)(這是對(duì)“理解”驅(qū)動(dòng)力影響最大的一個(gè)組織杠桿)進(jìn)行評(píng)分，如果評(píng)分提高1分，上升到第56百分位。如果同時(shí)加強(qiáng)所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力，員工激勵(lì)度將提高21%，排名躍至第88百分位。所以，從員工滿意度、參與度、投入度及留任意愿來看，這將給公司帶來巨大的競爭優(yōu)勢。

四、直接上司的角色

我們的研究還顯示，并不是只有組織才能提升員工激勵(lì)度或者滿足員工的情感驅(qū)動(dòng)力一一員工對(duì)自己直接上司的看法也有同樣重要的作用。人們承認(rèn)，有許多組織因素會(huì)影響他們的激勵(lì)度，而且其中有些因素也不是他們的直接上司所能控制的，但對(duì)于上司激勵(lì)員工的能力他們是很有辨別力的。在我們的研究中，員工認(rèn)為在滿足他們的四個(gè)驅(qū)動(dòng)力方面，上司與組織政策同樣重要。換句話說，他們認(rèn)為管理者對(duì)如何執(zhí)行公司流程和政策擁有一定的控制權(quán)。

員工并不指望上司能對(duì)公司的整體獎(jiǎng)勵(lì)制度、文化、崗位設(shè)計(jì)或管理體制施加重大影響。然而管理者在自己的影響力范圍內(nèi)確實(shí)有一定的決定權(quán)，例如同樣是處在一個(gè)不太完善的體制當(dāng)中，有些人會(huì)被束住手腳，有些人則游刃有余。例如，管理者可以在表彰、認(rèn)可和任務(wù)選派等方面把獎(jiǎng)勵(lì)與員工表現(xiàn)掛鉤。他們還可以在分配獎(jiǎng)金時(shí)向績效好的員工傾斜。同樣，即使是在不推崇同志情誼的冷血文化中，管理者也可以設(shè)法鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，讓工作更有意義、充滿樂趣。許多上司深得下屬好評(píng)，就是因?yàn)樗麄兣囵B(yǎng)了一種高激勵(lì)度的部門環(huán)境，盡管整個(gè)組織在這方面做得并不好。當(dāng)然，也有管理者在高激勵(lì)度的組織中打造了一個(gè)頹廢的部門環(huán)境。

盡管員工指望不同的組織因素能夠滿足自己不同的驅(qū)動(dòng)力，但他們也希望自己的上司能夠在組織制約條件下盡最大努力滿足他們所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。我們的調(diào)查顯示，即使員工發(fā)現(xiàn)自己的上司只在其中一個(gè)方面比其他管理者差很多，而且整個(gè)組織面臨很大的局限性，他們也會(huì)給出很低的評(píng)價(jià)。其實(shí)，員工是非常公正的，他們會(huì)用全局的視角來觀察問題，從更高的組織層面來評(píng)價(jià)管理者，但他們也會(huì)根據(jù)組織要求以外的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)管理者做出一些細(xì)致的評(píng)價(jià)?？傊麄冎滥男┦虑槭枪芾碚卟荒茏龅模仓拦芾碚邞?yīng)該能夠做哪些事情來滿足下午的所有基本需求。

我們調(diào)查的那家金融服務(wù)公司有一名管理者，他在滿足下屬的“獲取”、“結(jié)合”和“理解”驅(qū)動(dòng)力上比其他管理者做得都好，但下屬們認(rèn)為他在滿足“防御”驅(qū)動(dòng)力上的表現(xiàn)低于公司的平均水平。結(jié)果，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的參與度和投入度都比公司整體水平低。盡管這名管理者滿足其中三個(gè)驅(qū)動(dòng)力的能力很強(qiáng)，但他滿足最后一個(gè)驅(qū)動(dòng)力的能力相對(duì)薄弱還是削弱了團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)度。

我們的模型假定，員工的激勵(lì)度是受一系列復(fù)雜的管理和組織因素影響的。如果我們認(rèn)為員工受到激勵(lì)后能夠提升組織的績效，那么本文提出的有關(guān)人類行為的洞見就將幫助公司和管理者滿足員工最基本的需求，從而讓他們發(fā)揮出最大潛能。

拓展閱讀：對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制作用

（一）績效考核的激勵(lì)作用

要想實(shí)現(xiàn)考核的激勵(lì)作用，首先一個(gè)良好的考核制度是必不可少的。只有員工對(duì)考核制度滿意，才能充分地調(diào)動(dòng)起員工工作的積極性，進(jìn)而更好的為公司服務(wù)，使得公司更好發(fā)展。因此，激勵(lì)作用首先就是能夠調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。

一個(gè)企業(yè)的良好發(fā)展與員工工作的積極性是密不可分的，通過績效考核這一制度來激發(fā)員工的積極性就是要重新給員工的思想進(jìn)行定位，要讓他們認(rèn)識(shí)到自己在公司發(fā)展中的地位，明白自己的利益是依托于公司的良好發(fā)展，以此來激發(fā)其工作的積極性。而僅僅只有這些還不夠，精神層面上采取了一定的措施，當(dāng)然也少不了物質(zhì)方面的，這也是最有效的一種方法，對(duì)員工績效及薪酬進(jìn)行一定的調(diào)整，相信對(duì)于員工積極性的調(diào)動(dòng)是有利而無害的。另一方面，考核的激勵(lì)作用還體現(xiàn)在人才保護(hù)方面，在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候，還應(yīng)該考慮到幫助員工進(jìn)行提升，也就是要讓員工明白自己在公司的發(fā)展空間，了解自己的發(fā)展前途。所以，激勵(lì)不止是簡單的物質(zhì)上的激勵(lì)，更應(yīng)該是發(fā)展空間的驅(qū)動(dòng)，只有讓其在公司具有歸屬感和存在感后，員工才會(huì)對(duì)公司更忠心，也能服從公司的安排，更好的為公司服務(wù)。

再者，激勵(lì)作用還體現(xiàn)在公司良好的工作氛圍的營造過程中，一個(gè)良好的績效考核制度應(yīng)該讓員工與管理者都參與進(jìn)來，員工和管理者之間應(yīng)該保持一定的溝通，對(duì)于考核制度，雙方都有權(quán)利提出異議，也都有權(quán)利對(duì)考核制度提出修改意見。在保證雙方都對(duì)考核制度滿意的情況下，公司的工作氛圍自然就得到了極大的改善。

（二）績效考核激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)

了解了考核制度的激勵(lì)作用，接下來就是要實(shí)現(xiàn)其激勵(lì)作用，那么就需要建立合理的考核制度與激勵(lì)機(jī)制。要對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，激勵(lì)的主體是員工，因此，要實(shí)現(xiàn)這一作用就要以員工為主體，讓員工產(chǎn)生歸屬感，了解員工的困難并幫助他們解決困難。要讓員工充分參與到公司發(fā)展的決策過程中來，讓他們明白自己在公司的地位，增加存在感，這也是對(duì)員工的肯定與認(rèn)可。

當(dāng)然，要更好的讓這種激勵(lì)在員工中產(chǎn)生作用應(yīng)當(dāng)把精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。不得不說，員工在公司工作就是為了得到一定的利益，因此一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可以有效的對(duì)員工起到一定的激勵(lì)作用。而員工在不同的工作時(shí)間與工作環(huán)境下所需求的東西也不一樣，因此要充分了解到不同時(shí)期員工的需求，并據(jù)此給予員工相應(yīng)的一些獎(jiǎng)勵(lì)，這些需要管理者充分了解員工的情況，并實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。

而激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)，最重要的應(yīng)該是要有一個(gè)良好的激勵(lì)機(jī)制。應(yīng)該保證這項(xiàng)機(jī)制在公平，公正，公開的環(huán)境下進(jìn)行。必須讓被激勵(lì)人了解到自己所處的公平環(huán)境，不公平的環(huán)境會(huì)使得員工產(chǎn)生厭惡，工作態(tài)度也會(huì)變得更為消極。要充分聽取員工的意見，并對(duì)制度進(jìn)行實(shí)時(shí)的改進(jìn)。

四、員工短期激勵(lì)方案

員工短期激勵(lì)方案

員工短期激勵(lì)方案，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說員工是很重要的組成部分，沒有員工一個(gè)企業(yè)就很難運(yùn)營起來，一個(gè)企業(yè)想要優(yōu)秀的員工是要有獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的，下面我和大家分享員工短期激勵(lì)方案，一起來看看吧。

員工短期激勵(lì)方案1

1、榜樣激勵(lì)

為員工樹立一根行為標(biāo)桿。

“表不正，不可求直影?！币寙T工充滿激情地去工作，管理者就先要做出一個(gè)樣子來。

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2、目標(biāo)激勵(lì)

激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望。

用共同目標(biāo)引領(lǐng)全體員工，把握“跳一跳，夠得著”的原則，平衡長期目標(biāo)和短期任務(wù)，讓員工對(duì)個(gè)人前途充滿信心！

3、授權(quán)激勵(lì)

重任在肩的人更有積極性。

當(dāng)然，授權(quán)對(duì)象要精挑細(xì)選，確保權(quán)與責(zé)的平衡與對(duì)等。

3、尊重激勵(lì)

給人尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過給人金錢。

尊重是有效的零成本激勵(lì)，可以說，尊重是激勵(lì)員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵(lì)手段都難以企及的。

越是地位高，越是不能狂傲自大，不要總是端著一副官架子，尊重個(gè)性即是保護(hù)個(gè)人的創(chuàng)造

4、溝通激勵(lì)

下屬的干勁是“談”出來的。

管理者與下屬保持良好的關(guān)系，對(duì)于調(diào)動(dòng)下屬的熱情，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著特別的作用。

5、信任激勵(lì)

誘導(dǎo)他人意志行為的良方。

因而，信任也就成為了激勵(lì)誘導(dǎo)他人意志行為的一種重要途徑。而管理不就是要激勵(lì)誘導(dǎo)他人的意志行為嗎？

用人不疑是馭人的基本方法，對(duì)業(yè)務(wù)骨干更要充分信賴，切斷自己懷疑下屬的后路。

6、寬容激勵(lì)

胸懷寬廣會(huì)讓人甘心效力。

寬容是一種管理藝術(shù)，也是激勵(lì)員工的一種有效方式。

寬宏大量是做領(lǐng)導(dǎo)的前提，給犯錯(cuò)誤的下屬一個(gè)改正的機(jī)會(huì)，得理而饒人更易征服下屬。

7、贊美激勵(lì)

效果奇特的零成本激勵(lì)法。

人都有做個(gè)“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。

8、情感激勵(lì)

讓下屬在感動(dòng)中奮力打拼。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能否成功，不在于有沒有人為你打拼，而在于有沒有人心甘情愿地為你打拼。

感情如柔水，卻能無堅(jiān)不摧。替下屬撐腰，他就會(huì)更加忠心；樂于主動(dòng)提攜“看好”的下屬，不可放過雪中送炭的機(jī)會(huì)。

9、競爭激勵(lì)

增強(qiáng)組織活力的無形按鈕。

人都有爭強(qiáng)好勝的心理。在企業(yè)內(nèi)部建立良性的競爭機(jī)制，是一種積極的、健康的、向上的引導(dǎo)和激勵(lì)。

10、懲戒激勵(lì)

不得不為的反面激勵(lì)方式。

無規(guī)矩不成方圓。懲戒的作用不僅在于教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過適度的外在壓力使他們產(chǎn)生趨避意識(shí)。

懲戒雖然是一種反面的激勵(lì)，但卻不得不為之。因?yàn)椋皯讶帷辈⒉荒芙鉀Q所有的問題，懲罰與“懷柔”相結(jié)合更具激勵(lì)效果。

員工短期激勵(lì)方案2

員工激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)方案（一）：

企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個(gè)客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。

那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵(lì)，激勵(lì)，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動(dòng)機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，在這種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個(gè)人需要，同時(shí)透過達(dá)成工作績效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。透過激勵(lì)，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動(dòng)人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。

一、激勵(lì)理論的研究與發(fā)展，為員工激勵(lì)帶給了理論基礎(chǔ)：

1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，強(qiáng)烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵(lì)源，已滿足的需求不再具有激勵(lì)作用；低層次需求滿足后，才會(huì)追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。

2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對(duì)較低。因?yàn)槌删托枰叩娜酥魂P(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會(huì)干擾正常的工作程序。

3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠、時(shí)光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過高地估計(jì)自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會(huì)改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對(duì)象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對(duì)薪資諱莫如深，反對(duì)員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。

4、期望理論：激勵(lì)力=效價(jià)×期望。“效價(jià)”是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個(gè)目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性。所以一項(xiàng)目標(biāo)如果對(duì)于員工具有高價(jià)值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵(lì)效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價(jià)最大的激勵(lì)措施；適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計(jì)既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。

5、雙因素理論：滿意感是激勵(lì)員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的`?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工；也就是說，員工不會(huì)去投訴，但也不會(huì)感激你。“激勵(lì)因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵(lì)作用，反之如果不具備也不會(huì)“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進(jìn)公司，“激勵(lì)因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。

6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。

二、員工激勵(lì)要取得最佳效果，務(wù)必遵循以下原則：

1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人，只有精神激勵(lì)是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵(lì)方法，低金錢價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人。

2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。

3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時(shí)光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見效。

4、按需激勵(lì)。把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。

5、公開公平公正原則。

三、在激勵(lì)理論與激勵(lì)原則的指導(dǎo)下，激勵(lì)措施異彩紛呈，殊途同歸：

激勵(lì)的原則的固定不變的，激勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵(lì)辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情。推薦以下幾種激勵(lì)方法和措施：

1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵(lì)員工去努力拼搏；一個(gè)期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì)。在績效考評(píng)水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。

能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠?yàn)樾匠昙?lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。

2、薪酬激勵(lì)。這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵(lì)效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵(lì)成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險(xiǎn)更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對(duì)銷售經(jīng)理有必須激勵(lì)作用，但對(duì)其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。

薪酬既是對(duì)員工過去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對(duì)未來工作得到報(bào)酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著員工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對(duì)公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時(shí)與職位等級(jí)設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗(yàn)到提升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評(píng)出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗冏钤诤踝晕乙呀?jīng)得到的東西，而且占有時(shí)光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)能夠使用浮動(dòng)工資。

推出持股計(jì)劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，調(diào)動(dòng)用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級(jí)人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級(jí)人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高，高級(jí)人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。

3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的.狀況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對(duì)一人，鼓舞一片，用錯(cuò)一人，冷落一片。

4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)職員、中級(jí)職員、高級(jí)職員、主任職員（主管）、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、一級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等，專業(yè)類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)工程師、助理工程師、三級(jí)工程師、二級(jí)工程師、一級(jí)工程師、高級(jí)工程師、專家。每一職位等級(jí)享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對(duì)話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評(píng)，開展針對(duì)性培訓(xùn)，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。

在各級(jí)管理崗位推行繼任計(jì)劃，要求各級(jí)主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核，事實(shí)上，一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對(duì)不是一個(gè)稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計(jì)劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。

根據(jù)活力曲線原理，一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因?yàn)檫@是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會(huì)暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會(huì)有壓力，行動(dòng)起來，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì)有觸動(dòng)，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個(gè)企業(yè)就會(huì)活起來。

具體如何操作？一是透過績效考核結(jié)果，排出比例；二規(guī)定20條違規(guī)條件違反18條以上的，自動(dòng)進(jìn)入辭退行列；違反12-17條的，可有可無。

6、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎(jiǎng)，這樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對(duì)性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報(bào)、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、個(gè)性嘉獎(jiǎng)等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱能夠多樣化，如銷售個(gè)性獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、裝修獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng)，最好能巧立名目，保證獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性，獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單，讓受獎(jiǎng)?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)光也不要固定。同時(shí)注意：獎(jiǎng)勵(lì)過頻，刺激作用也會(huì)減少。

7、知識(shí)員工激勵(lì)。知識(shí)員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺(tái)，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵(lì)為主。

8、參與激勵(lì)。創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會(huì)充滿活力。

要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會(huì)受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

9、開展?jié)M意度調(diào)查。“激勵(lì)從不滿意開始。”只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵(lì)措施才能有的放矢，同時(shí)透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時(shí)管理者最好能對(duì)員工做到“9個(gè)了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個(gè)性、表現(xiàn)）和“9個(gè)有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會(huì)交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動(dòng)，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會(huì)，滿足其追求快樂和社交需求。

法無定法，萬法歸宗。激勵(lì)方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來，既要注意針對(duì)性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵(lì)舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。

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