針對競爭對手的策略有哪些（針對競爭對手的策略有哪些方面）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于針對競爭對手的策略有哪些的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

開始之前先推薦一個非常厲害的Ai人工智能工具，一鍵生成原創(chuàng)文章、方案、文案、工作計劃、工作報告、論文、代碼、作文、做題和對話答疑等等

只需要輸入關鍵詞，就能返回你想要的內(nèi)容，越精準，寫出的就越詳細，有微信小程序端、在線網(wǎng)頁版、PC客戶端

官網(wǎng)：https://ai.de1919.com。

創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務客戶遍布全球各地，如需了解SEO相關業(yè)務請撥打電話175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

• 1、面對不同的競品，應該采取什么不同的策略？

• 2、如何與對手競爭

• 3、營銷人如何進攻競爭對手

• 4、對競爭對手的分析要從哪些方面入手？

一、面對不同的競品，應該采取什么不同的策略？

當你的產(chǎn)品投入市場后，你會發(fā)現(xiàn)影響用戶選擇你的因素有很多，比如你是一雙商店櫥窗里的皮鞋，你們店里的另一雙鞋可能會影響你的售賣；你旁邊的一個包包可能會影響你的售賣；甚至其它店里的和你款式相似的皮包也會影響你的售賣......

你要怎么根據(jù)不同的競爭對手類型，制定合理的用戶說服策略？

競爭對手的分類

1、直接攻擊型（A型）

直接攻擊型競品關系的形成，主要是由于，用戶為你們這一品類設立了同一個心理賬戶，包括金錢賬戶、時間賬戶。也就是說，你和競品要搶奪用戶有限的金錢資源和時間資源。

簡而言之，你和A型競品是非此即彼、你死我活的關系。

如：不吃零食 VS 吃零食；去旅行 VS 宅在家；三星手機 VS 蘋果手機；去看電影 VS 去學習......

2、互為補充型（B型）

互為補充型競品關系的形成，是因為這時候的用戶，為每一個備選方案都設有獨立的心理賬戶，為每一個方案都預留了開支額度，每一個方案都是為了實現(xiàn)同一個大目標。所以，其他的選項和你的產(chǎn)品并不是非此即彼的關系，而是互相補充、互不干擾。

如：買好看的衣服VS買好看的鞋子；用高級護膚品VS買貴的口紅

2、挑戰(zhàn)者型（C型）

C型競品剛好和A型競品相反，你的產(chǎn)品是用戶的首選方案，競品是備選方案。

如：滴滴  VS 神州、uber等

3、可越級型（D型）

你的產(chǎn)品不是用戶的首選方案，但是首選方案要實現(xiàn)的成本對于用戶來說太高，則該首選方案屬于可越級型競品。

一般來說，在說服鏈條中，你需要給用戶“挖坑”，讓用戶選擇你作為填補需求的方案。

比如“要過精致的生活”，“不要一成不變”，“要做最美的自己”。

但是與此同時，對于超過自身體量的大坑，很難引導用戶選擇你。比如神州專車宣傳“坐專車，對自己好一點”，引流效果就比占據(jù)了“專車”概念首位的滴滴要弱。

但對于D型競品關系來說，雖然你的產(chǎn)品不是首選方案，但是由于先天或者人為的限制下，首選方案不會／不能被用戶選擇，這時候你的產(chǎn)品就可以成為低門檻的替代方案，劍走偏鋒，跨越說服鏈條的層級。

所以，科學的策略是：拉攏互補型競品，密切關注挑戰(zhàn)型競品，巧妙地找到你的可越級型競爭競品，并且成為其低門檻的替代方案。

答主：西西，認知科學教你更理性地生活。關注微信公眾號［營銷航班］

二、如何與對手競爭

問題一：怎樣擊敗同行業(yè)競爭對手 1，你要很詳細的了解對方有什么可以吸引消費者，他有什么地方做的比你好之類的，要吸取別人成功的地方哦。

2，針對自己廠有的東西可以進行改裝，或者應應時節(jié)，弄些主題夜，比如感恩節(jié)啦，圣誕節(jié)啦，等等。。。

3，他只是免費一周而已啊，又不是一年，呵呵，別緊張。

4，一般娛樂行業(yè)，針對是年輕人的，所以你要多做些市場調(diào)查，了解當?shù)氐哪贻p人喜歡怎么樣的消費，或者來你那消費的人，也可以做個調(diào)查，對于你們店有什么不滿意的，有什么是滿意的，等等。

5，現(xiàn)在無論哪個行業(yè)，服務態(tài)度是很重要的，培養(yǎng)好服務員的素質(zhì)，讓顧客感覺不管在你那花多少錢都是值得的。

6，做生意講究誠信，別貪一時之利，時間長了，顧客自然知道怎么選擇。

7，適當做一些人性化的改善。

問題二：如何分析競爭對手 對競爭對手調(diào)查的內(nèi)容 ，可以包括：

A、競爭對手的數(shù)量與經(jīng)營實力

包括各個對手的產(chǎn)能、產(chǎn)量、性質(zhì)、背景、銷售量、銷售額、經(jīng)濟實力、企業(yè)形象、經(jīng)營歷史、團隊組成等。

B、競爭對手的市場占有率

因競爭對手在不同的行政區(qū)域和行業(yè)領域的市場份額不盡相同，因此對其進行市場占有率計算時也要根據(jù)不同的區(qū)域和領域數(shù)據(jù)統(tǒng)計裁定。

C、競爭對手的競爭策略與手段

包括其銷售渠道、物流、公關、服務、動態(tài)、回款周期與收款方式、營銷人員的素質(zhì)與職能、銷售人員的工作模式等。

D、競爭對手的產(chǎn)品

包括其產(chǎn)品價格、性能、質(zhì)量、附加值、穩(wěn)定性、產(chǎn)品組合等。

E、競爭對手的技術

包括各競爭對手原材料的采購、技術人員素質(zhì)、研發(fā)實力與動向、生產(chǎn)設備、生產(chǎn)管理、生產(chǎn)人員素質(zhì)等。

F、競爭對手的客戶分布

包括對手的客戶分布區(qū)域、行業(yè)側(cè)重面、各區(qū)域市場的經(jīng)營狀態(tài)等。

調(diào)查渠道，可以包括：

1、行業(yè)報刊雜志與網(wǎng)絡

2、競爭對手的客戶

3、競爭對手

4、下游產(chǎn)品銷售市場或檔口

5、本企業(yè)內(nèi)部

6、各類展會

7、 *** 相關部門與行業(yè)機構(gòu)

問題三：如何確定主要競爭對手 在同業(yè)競爭中有許多的競爭者參與競爭，然而對于一個資源有限的企業(yè)來說，他不可能把同行業(yè)中所有的競爭參與者作為自己的競爭對手。這里需要明確競爭對手的概念。同行業(yè)中競爭的參與者并不都是競爭對手，只有那些有能力與你的企業(yè)相抗衡的競爭者才是你的競爭對手。企業(yè)在選擇競爭對手的時候與自身的戰(zhàn)略定位是有關系的。首先是競爭領域的選擇。我們知道一個行業(yè)中會有很多的細分市場，企業(yè)對細分市場的選擇，就是選擇了自己在這個細分領域的競爭對手。其次是競爭區(qū)域的選擇。對于一個企業(yè)來說，在這個區(qū)域可能是你的主要的競爭對手的一家企業(yè)，在另外的一個區(qū)域可能是另外的一家。在全國范圍內(nèi)，又會出現(xiàn)另外的一家競爭對手。所以企業(yè)需要關注的是多層次的競爭對手。競爭目標的選擇。每一個企業(yè)都會有自己的愿景，也就是說企業(yè)對未來的一種預期。這種預期決定了企業(yè)為之奮斗的目標。在企業(yè)實現(xiàn)目標的道路上，會出現(xiàn)很多的來自競爭者的阻礙，在這些阻礙中，主要的阻礙便是來自于你的競爭對手。企業(yè)通過對上述三個方面的分析，便可以得出自己的主要的競爭對手是誰，然后對每一個競爭對手給出一個清晰地描述，包括在哪個領域、那個區(qū)域以及對企業(yè)實現(xiàn)目標的壓力是什么。2.企業(yè)如何利用競爭情報贏得優(yōu)勢?隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也越來越激烈。競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)之間的競爭主要是核心競爭力的競爭。那么在今天這樣一個信息高度發(fā)達的時代，一個企業(yè)還有什么可以稱得上是核心競爭力?是技術?還是管理?就目前的狀況，多數(shù)的行業(yè)技術已經(jīng)沒有什么可以保密的，管理更是如此。只有不斷的學習和創(chuàng)新才是企業(yè)的唯一的核心競爭力。所以這個時代被稱為是超競爭的時代。在超競爭環(huán)境下，要利用競爭情報贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)要做好以下幾點工作：第一，根據(jù)企業(yè)的實際需要，建立自己的情報監(jiān)測體系，建立定期的信息匯編上報制度。這個競爭情報體系可以包括很多的內(nèi)容：競爭對手情報部分、有關競爭對手的一般統(tǒng)計數(shù)據(jù)、趨勢圖、主要競爭對手列表、市場總體規(guī)模統(tǒng)計數(shù)據(jù)、競爭對手新聞、競爭對手簡介、合作伙伴的主要信息、私人討論區(qū)、行業(yè)總覽：以及根據(jù)各職能部門信息需要設置的欄目等等。第二，建立關鍵情報課題制度。高管層以及各職能部門定期地提出需要的研究課題。情報部門對課題進行篩選確定，然后根據(jù)確定的課題，收集情報，開展研究工作。第三，讓競爭情報根好的為戰(zhàn)略管理服務。戰(zhàn)略管理主要是加強了企業(yè)對環(huán)境變化的適應性。要將收集到的情報切實的應用于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。3.為什么要監(jiān)測企業(yè)的競爭力?我們總會聽到有人說，某某企業(yè)在國內(nèi)市場上具有很強的競爭力。那么競爭力到底有多強，和競爭對手相比強在哪里，卻沒有一個準確的說法。企業(yè)競爭力監(jiān)測可以在一定的程度上解決這個問題。中國社會科學院工業(yè)經(jīng)濟研究所，早在1995-1998年間就進行了“中國企業(yè)國際競爭力研究”。在上述成果的基礎上，由國內(nèi)著名的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學家金培教授主持，借助《中國經(jīng)營報》的媒體優(yōu)勢，完成了中國經(jīng)營報企業(yè)競爭力監(jiān)測項目。并對國內(nèi)的上市公司進行了競爭力的排名，形成了一套競爭力監(jiān)測的指標體系。在這套指標體系里面包括了顯示性指標和分析性指標。顯示性指標是競爭力強弱的結(jié)果，分析性指標是競爭力強弱的原因。企業(yè)建立自己完善的競爭力監(jiān)測體系，最重要的理順了思路，使原來掌握的競爭對手的凌亂的資料更加系統(tǒng)化。同時通過對競爭對手的監(jiān)測，企業(yè)了解了競爭對手的狀況，也明白了自身競爭力強弱的原因，為企業(yè)的決策提供科學的依據(jù)。4.影響戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略決策的關鍵情報要素有哪些?戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略決策的基礎。戰(zhàn)略分析主要包括了以下幾個方面的內(nèi)容：對宏觀環(huán)境的分析、對行業(yè)環(huán)境的分......>>

問題四：如何全面掌握競爭對手 技能描述市場競爭條件下，某一個行業(yè)或者某一種產(chǎn)品往往會有許多競爭者，因此，在市場定位的過程中必須找出公司相對于其他競爭對手的優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)競爭對手的弱勢，從而使定位更加準確有效。1．了解競爭對手的市場定位如果競爭對手為數(shù)不多（如果為數(shù)眾多，找出最主要的幾個競爭對手），研究競爭對手的產(chǎn)品，收集他們的廣告，并掌握他們在目標顧客的心目中所處的地位。分析競爭對手也是對自身市場定位的一種再認識。常識告訴我們，同一個位置不能容納兩個物體，人的思想意識也一樣，您得尋找出還未被競爭對手所占據(jù)的消費者的意識空間。為了更清楚地根據(jù)您收集到的競爭對手的信息（包括其成本和經(jīng)營狀況）來分析其定位，您可以提下述問題：競爭對手爭取的是市場上哪一塊領地？他們是用什么樣的方式來使自己顯得與眾不同的？在消費者眼里，他們是做什么的？他們的產(chǎn)品是為哪類的消費者而生產(chǎn)的？他們能為顧客提供什么效用的產(chǎn)品？他們給消費者提供哪些產(chǎn)品？跟他們相比，消費者會怎樣看待您的產(chǎn)品？他們采用的是哪一種目標市場范圍戰(zhàn)略？2．找到相對于競爭對手的優(yōu)勢相對競爭優(yōu)勢就是一家企業(yè)能夠勝過競爭者的能力。這些能力有的是現(xiàn)有的，有的是具備發(fā)展?jié)摿Φ?，有的則是還可以通過努力創(chuàng)造的。在收集競爭對手各種信息的時候，要不斷地比較您的公司與競爭對手的不同點，無論是正面的還是負面的，只有這樣才能更好地發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢。提醒您并不是所有的競爭優(yōu)勢都是可以利用的，要根據(jù)企業(yè)的實力和與競爭對手的比較，做出最佳的選擇。在分析自己相對于競爭對手優(yōu)勢的時候，可以從以下幾個方面來考慮：品牌。您的公司更有信譽嗎？消費者對您的品牌認同嗎？這對您的產(chǎn)品價值極為重要。例如，大多數(shù)的消費者認定某個牌子的香水為高質(zhì)量的名貴產(chǎn)品，若將此香水裝在沒有名稱的瓶子里，盡管香水還是那些香水，也很可能被視為質(zhì)量低劣的產(chǎn)品。因為并不是所有的消費者都是鑒定大師，他們往往只看您的品牌。產(chǎn)品包裝與標簽。針對您的目標客戶群，您的包裝更人性化嗎？是否適合目標客戶群的心理特征？如對于年輕人來說，您的包裝夠精致嗎？對于女孩子，您的包裝可愛嗎？對于中老年人，您的包裝會不會太花哨了？消費者對您的包裝反應怎樣？使用性能。這對消費者來說是相當重要的一點。您的產(chǎn)品使用是否可靠？用起來方便嗎？您的消費者花那樣的價錢來獲得這樣的一種效用，他們會覺得劃算嗎？銷售與服務。消費者是否可以很容易就買到您的產(chǎn)品？您的產(chǎn)品出現(xiàn)在競爭對手存在的每一個地方嗎？您是否通過增加服務性的內(nèi)容來增加產(chǎn)品的價值？如送貨上門，免費上門維修，或者在顧客購買了您的軟件后提供免費的使用咨詢……產(chǎn)品價格與質(zhì)量。它們是否平衡？盡管消費者都知道“一分錢一分貨”，但是，如果您用很高的價格給成長發(fā)育期的孩子提供一種極結(jié)實耐用的外套或者皮鞋，他們是否會購買呢？一般人不會花很高的價錢去買一雙只穿一年半載就不能再穿的鞋，盡管它能夠穿上十年八年也不壞。小看板奧格威成功廣告信條：承認自己的錯誤很重要，尤其是在別人發(fā)難之前。除了以上五點以外，您還可以從別的方面來發(fā)現(xiàn)自己相對于競爭對手的優(yōu)勢，例如公司的形象，產(chǎn)品的創(chuàng)新等。3．突出自己的關鍵優(yōu)勢在確立自身相對于競爭對手的優(yōu)勢時，您也會發(fā)現(xiàn)自身做得不夠的地方。這時，您要把劣勢盡可能給補上或者用別的方法掩蓋或沖淡。最重要的是要突出自身的核心優(yōu)勢。記住，抓住您的優(yōu)勢，尤其是關餐的優(yōu)勢，突出它們，從而發(fā)現(xiàn)可以獨自擁有的領地，確定自己獨特的市場定位。牢記要點掌握競爭對手從以下方面人手：了解競爭對手的市場定位找到相對于競爭對手的優(yōu)勢突出關餐的競爭優(yōu)勢突出多方優(yōu)勢如果擁有多方面的優(yōu)勢，可以開發(fā)不同的產(chǎn)品，從......>>

問題五：如何打敗競爭對手？ 大衛(wèi)・奧格威(davidogilvy)是一位傳奇人物，他對低價交易的獨到認識耐人尋味：傻瓜也會做低價買賣，但創(chuàng)建品牌需要天分、信念和鍥而不舍的精神。 在奧格威看來，為競爭對手貼上負面標簽的目的，就是為自己樹立正面的形象。多年前，紅牌伏特加為美國的競爭對手貼上了“美國制造”的負面標簽，稱其競爭對手是“假冒的俄國伏特加”，為自己建立起“正宗俄國伏特加”的定位。 攻擊競爭對手需謹慎 最近，由于經(jīng)濟蕭條，消費支出減少，很多公司運用攻擊對方的方法爭搶顧客?？逻_把它生產(chǎn)的噴墨打印機，與其他品牌的昂貴產(chǎn)品作比較。 同樣，麥當勞正試圖給星巴克貼上“自負的咖啡”這一負面標簽，以此推銷自己的拿鐵和卡布奇諾。它甚至建了自己的網(wǎng)站，用以確保人們不需要學習“第二語言”就可以點單。 有時，品類中沒有贏家。沃頓商學院johnzhang教授發(fā)現(xiàn)：“充滿敵意的廣告――啤酒商，特別是ab公司和米勒公司，這種貶人抬己的廣告，可能適得其反。它不僅不會吸引消費者，反而可能讓人們對該品類的所有產(chǎn)品都失去興趣。這又會使企業(yè)通過降價來吸引顧客，進而導致整個行業(yè)利潤過低?！?當你準備向競爭對手發(fā)起攻擊時，小心會反被攻擊。例如，金寶湯公司曾為其新產(chǎn)品線進行了廣告宣傳，稱它的競爭對手浦氏公司使用谷氨酸單鈉(msg)。浦氏回擊稱金寶湯也在使用谷氨酸單鈉，結(jié)果兩敗俱傷。 多年前，scope漱口水宣稱使用李施德林的消費者會滿口“藥味”，從而為李施德林貼上了“口味不佳”的負面標簽。這為scope建立了“口味好”的定位。事后，李施德林運用坦誠法則作出回應，提出“你痛恨的味道，一天兩次”的概念，意在強調(diào)：藥味這么重，肯定能殺死很多細菌。這就是攻擊和反擊。 重新定位競爭對手，往往是在對手的強勢中找弱點，并進行攻擊，但不是直接去找弱點，這樣會引起別人的反感。但還有另一種弱點，是由強勢造成的。如安飛士(avis)曾經(jīng)的廣告語：“選擇安飛士吧，我們柜臺前的隊伍更短。”赫茲(herz)公司無法對這一戰(zhàn)略作出反擊，作為最大的租車公司，這是赫茲公司的固有缺點，也是多數(shù)領導者無法回避的缺點。 類似的思想，可以用來對付無處不在的強大對手。你該怎樣對付金寶湯公司的湯食呢?不要打味道和價格的主意。實際上，你應該忘了罐頭盒里的所有東西，而把注意力集中在罐頭盒本身上，這才是金寶湯公司的薄弱之處。 鐵質(zhì)的罐頭盒容易生銹，然而金寶湯公司生產(chǎn)鐵質(zhì)罐頭盒的設備價值上億美元，它絕不會輕易地放棄這些設備?？筛偁幷卟粫艿竭@種限制，他們可以嘗試塑料、玻璃或防腐包裝，然后就可以和金寶湯公司玩“踢罐頭”了。 別指望任何企業(yè)很快地接受這些戰(zhàn)略思想。出色的競爭性重新定位概念很難推銷出去，因為這些概念本質(zhì)上帶有負面因素，有悖于多數(shù)管理者的“正面思維”。 尋找薄弱環(huán)節(jié) 有時，一家公司的營銷是其薄弱之處。俄羅斯排名第一的礦泉水品牌是aquaminerale。實際上，該品牌為百事可樂所有，因此它的營銷無懈可擊，也就不足為奇了。通過掩飾水源，百事可樂實現(xiàn)了對該品牌的有效定位。他們在名字中加入了“礦物質(zhì)”一詞，在商標上印上了山脈圖案，借此讓消費者相信水是來自山區(qū)，非常明智。 俄羅斯市場上最初的礦泉水品牌是borjomi。由于它是老品牌，很多老顧客把它當作礦泉水的領導者。但是，該品牌并沒有好好地利用這一點，而是進行了品牌延伸，推出了“清爽borjomi”和“borjomi泉水”，削弱了品牌。 顯而易見的戰(zhàn)略是，對aquaminerale進行重新定位，在廣告中指出它不是真正的山泉水，只是偽裝的山泉水，而真正的山泉水才是最好的。概念很簡單，把兩種水的商標并排擺在一起，配上大標......>>

問題六：如何把競爭對手的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成劣勢？ 如何把對手的競爭優(yōu)勢變?yōu)榱觿?

摘要：

按照波特的競爭戰(zhàn)略理論,進軍一個行業(yè)時首先要分析本企業(yè)的五種競爭力，并重點分析市場上現(xiàn)有競爭者的競爭力,然后避開競爭對手的優(yōu)勢,專攻競爭對手的劣勢,而本文從直面競爭對手的優(yōu)勢著手，分析把競爭對手的優(yōu)勢變?yōu)榱觿莸目赡苄?，并嘗試提出解決辦法。

關鍵字：競爭對手，競爭力，優(yōu)勢，持續(xù)性

正文：

《孫子・謀攻篇》中說：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆?！币馑际钦f，在戰(zhàn)爭中，既了解敵人，又了解自己，那么將會百戰(zhàn)而不敗；不了解敵人而只了解自己，勝敗的可能性各半；既不了解敵人，又不了解自己，那只有每戰(zhàn)都會失敗了。商場如戰(zhàn)場，在經(jīng)濟領域我們同樣可以按照這樣的思路來思考問題，在充分了解了自己和競爭對手的優(yōu)劣勢后再發(fā)起進攻，出其不意，不出手則已，出手則必勝。

按照波特的競爭戰(zhàn)略理論,進軍一個行業(yè)時首先要分析本行業(yè)的五種競爭力。新進入者要重點分析市場上現(xiàn)有競爭者的競爭力,然后避開競爭對手的優(yōu)勢,專攻競爭對手的劣勢,這是一種常規(guī)的思維。然而只攻擊對手的劣勢,是可以使我們生存下來,但競爭對手是要不斷擴大市場份額的,為避免被對手吃掉,就要打擊對手,將對手的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為劣勢。使自己比對方更具有優(yōu)勢,這樣不斷地競爭,企業(yè)才能長久地生存。那么競爭對手的優(yōu)勢能否轉(zhuǎn)化成劣勢呢？答案是肯定的。

最經(jīng)典的案例就是大家非常熟悉的后起之秀百事可樂了。60年代百事可樂與可口可樂所占的市場份額比例為1：2.5。百事可樂面對非常強大的、不可戰(zhàn)勝的可口可樂，多次準備“繳械投降”，幸虧可口可樂看不上這個小字輩，不屑把百事可樂收入囊下。面對強大的對手百事可樂打出“新生代的選擇”這一概念，對可口可樂實施了“側(cè)翼”攻擊。摒棄可口可樂不分男女老少“全面覆蓋”的廣告戰(zhàn)略，極具洞察力地抓住“代溝”，從年輕人入手，抓住新生代崇拜影視偶像的心理特征，以巨資聘請流行音樂巨星作廣告代言人，并配以各種與可口可樂對比的廣告，體現(xiàn)了百事可樂“年輕、活潑、時代的象征”的形象同時對比出可口可樂的“老邁、落伍、過時”。于是新生代們成為了百事可樂的俘虜，“年輕人就要喝百事可樂，可口可樂屬于我的老爸老媽喝的” 這一觀念迅速在年輕人中蔓延。到1985年百事可樂與可口可樂所占的市場份額就已經(jīng)逼近1:1.3，二者可謂“劃江而治”，可口可樂獨領 *** 的歷史一去不復返了。

當百事可樂把自己定位為“新一代的選擇”的時候，無形中就把可口可樂的最大優(yōu)勢“歷史悠久深受老一代消費者喜歡”變成了最大的劣勢。迎合了叛逆、特立獨行年輕一代的百事可樂通過這個戰(zhàn)略性的定位最終迅速崛起并能與巨人可口可樂比肩而立。

百事的成功案例給我們什么樣的啟示呢，要如何做到將競爭對手的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為劣勢呢？首先我們需要仔細分析自己和對方的優(yōu)勢。勇于向競爭對手的優(yōu)勢看齊，努力學習對方的成功經(jīng)驗，然后巧妙地、適時的轉(zhuǎn)化對方的優(yōu)勢。

全球著名的投資商巴菲特認為，投資分析的關鍵是確定選定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而且更重要的是確定這種優(yōu)勢的持續(xù)性。那么巴菲特如何分析競爭優(yōu)勢呢？2000年4月，巴菲特在股東大會上指出：“理解這一點的最佳途徑是研究分析那些已經(jīng)取得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)”。2007年巴菲特指出，真正的持續(xù)競爭優(yōu)勢只有兩種，成本優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。品牌優(yōu)勢和成本優(yōu)勢分別細分為三類：

第一種也是最重要的無形資產(chǎn)是強大的品牌。微軟和沃爾瑪公司近年來不斷地繼續(xù)增加他們?nèi)蚴袌龅恼加新剩放频木薮笪?、產(chǎn)品的出眾特質(zhì)與銷售渠道的強大實力，使得他們擁有超強的競爭力，就像是在他們的城堡周圍形成了一條護城河。相比之下，一般的公司每......>>

問題七：如何了解競爭對手 1

初步了解競爭對手的大體情況。首先要確認競爭對手的真正身份，接下來要做的，就是對一切可以找到的信息進行分析和研究。

2

了解對手產(chǎn)品或者解決方案的情況。盡管它的介紹可能非常簡單，但你要尋找的是客戶需要使用而產(chǎn)品或者解決方案中缺乏的部分。如果沒有找到具體情況介紹的話，就把它看作是整體軟件解決方案，而客戶需要的是定制系統(tǒng)。

3

如果能找到相關白皮書的話，就進行概略了解。尋找白皮書中包含“客觀”要求的行業(yè)分析部分，針對競爭對手宣傳的產(chǎn)品優(yōu)勢進行分析。找出其中可能存在的缺陷，即便只是說明白皮書中的內(nèi)容是付費獲得的，而不是客觀的事實。

4

了解管理層的情況。在這里你尋找的是競爭對手與項目決策者之間可能存在的歷史或者當前聯(lián)系。如果該聯(lián)系確實存在的話，為了贏得項目，你就需要進行更多的努力。

5

對需求領域進行審核。你要找出競爭對手目前缺乏人力或者技術支持的領域。

6

快速瀏覽最新發(fā)布的新聞稿。找出競爭對手可能用來作為成果的實際案例。確保自己擁有相反的案例。

7

對展示圖片進行個性化處理。通過重點介紹和明顯標記等措施，來展示出你非常重視來自競爭對手的威脅。舉例來說，如果競爭對手在服務方面的水平比較低，就強調(diào)自身在服務方面的優(yōu)勢。或者增加一些可以與競爭對手可能添加的案例相媲美的參考案例。

8

埋下幾顆定時炸彈。將一些可能導致決策者懷疑競爭對手執(zhí)行能力的問題拋出來。舉例來說：“如果系統(tǒng)在周末宕機，而供應商不能在星期一早晨之前及時恢復的話，會發(fā)生什么事情？不象其它廠商，我們公司在周末也有足夠的技術人員提供支持?！?

總結(jié)

在這種情況下，最關鍵的問題是動作要快，思維要敏捷。不過，如果你的時間更充裕有一個多小時的話，也可以將同樣的步驟進一步深化，以提高效果。舉例來說，你可以電話聯(lián)系白皮書的分析師，向他提供一些業(yè)務的許諾，這樣的話，如果決策者直接聯(lián)系他的話，他會幫你說好話。

另一種好辦法是聯(lián)系競爭對手給出的參考案例，確認他們是真的對產(chǎn)品感到滿意。你將會驚訝地發(fā)現(xiàn)很多參考案例已經(jīng)不再是他們的客戶，或者不再滿意的情況。

順便說一句，上面給出的建議是基于與理查森公司的創(chuàng)始人以及暢銷書《完美銷售》的作者琳達?理查森談話后得出的結(jié)果。

問題八：如何面對自己的競爭對手？ 在充滿競爭的現(xiàn)代社會里，如何才能揚長避短，保持心理健康呢？

競爭可以克服惰性，促進社會的進步和發(fā)展。競爭讓人們滿懷希望，朝氣蓬勃。這是一種健康的心理。但是，競爭也容易使人在長期的緊張生活中產(chǎn)生焦慮，出現(xiàn)心理失衡、情緒紊亂、身心疲勞等問題，尤其對失敗者，由于主觀愿望與客觀滿足之間出現(xiàn)巨大差距，加上有的人心理素質(zhì)本來就存在不穩(wěn)定因素，則會引起他們 消沉、精神變態(tài)，甚至出現(xiàn)犯罪或自殺。那么，在充滿競爭的現(xiàn)代社會里，如何才能揚長避短，保持心理健康呢？

1：應該對競爭有一個正確認識。我們知道，有競爭，就會有成功者和失敗者。但是，關鍵是正確對待失敗，要有不甘落后的進取精神。

2：對自己要有一個客觀的恰如其分的評估，努力縮小理想我和現(xiàn)實我的差距。在制定目標時，既不好高騖遠，又不妄自菲薄，要把長遠目標與近期目標有機地統(tǒng)一起來，腳踏實地一步一個腳印地做起，這樣才有助于“理想我”的最終實現(xiàn)。

3：在競爭中要能審時度勢，揚長避短。一個人的需求、興趣和才能是多方面的，如果在實戰(zhàn)中注意挖掘，那么，很可能會造成“柳暗花明又一村”的新局面。這樣不僅能增加成功的機會，減少挫折，而且會打下進一步發(fā)展和取勝的好基礎。當然，成功了固然可喜，失敗了也問心無愧，如果從中悟出了一番道理，或者在競爭中學到了知識，增長了才干，那么這種失敗或許更有價值，誰能說它不是明天成功的起始呢？

如何面對競爭與心理健康

三、營銷人如何進攻競爭對手

上述問題不僅是諸多商家的心病，也成了許多營銷專家研究的課題。 策略一：知己知彼、百戰(zhàn)不殆 要與競爭對手過招，知己知彼是關鍵，以便制定進攻策略，不打無準備之戰(zhàn)。系統(tǒng)搜集競爭對手的信息，分析競爭對手的優(yōu)劣勢，尋找對手的薄弱環(huán)節(jié)進行進攻。盡可能多的獲取競爭對手的信息。利用因特網(wǎng)、競爭對手的各種銷售渠道、終端、對手舉辦的各種研討會和新聞發(fā)布會、自己的社會關系網(wǎng)和業(yè)務網(wǎng)絡、相關的行業(yè)協(xié)會、各種展銷會等渠道，都可以搜集到自身需要的有關競爭對手的產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、終端、服務、組織與管理等全面的信息。 情報信息的分析是自身競爭情報活動中最重要也往往是最薄弱的環(huán)節(jié)，其中包括預測在對競爭對手控制的進攻過程中可能出現(xiàn)的機遇、問題、困難，對競爭對手的進攻過程出現(xiàn)問題后的對策進行提前設計。信息分析屬于研究類信息工作，只有通過研究和分析，才能為對競爭對手的進攻提供切實可行的行動方案。競爭信息系統(tǒng)的建立和實施要做到兩個原則：實用、有效。 一、要對競爭對手控制的市場進行細分。 對競爭對手控制的市場進行細分應注意把握好幾個原則問題。 一是可衡量性原則：就是指對競爭對手控制的市場上消費者對商品需求上的差異性要能明確加以反映和說明，能清楚界定，能夠從競爭對手控制的市場中再細分出若干個小的市場，細分后的市場范圍、容量、潛力等也要能定量加以說明。 二是可占據(jù)性原則：應使競爭對手控制的市場中細分出來的市場的規(guī)模、發(fā)展?jié)摿?、購買力等都要足夠的詳細的掌握，以保證進入競爭對手控制的市場后有一定的銷售額同時自身也有相應的能力與資源等去占領其中的某個細分的小市場。 三是相對優(yōu)勢性：計劃占領的競爭對手控制的細分目標市場要能保證自身具備一定的優(yōu)勢并在相當?shù)囊粋€時期內(nèi)保持經(jīng)營上的穩(wěn)定性，避免在進攻競爭對手控制的市場時反而給自身帶來了風險和損失，保證自身利益的長期性和穩(wěn)定性。 二、血爾進攻紅桃k成功案例簡述。 血爾成功進攻紅桃k控制的市場，使得血爾在很多大中城市的市場的銷量已超過紅桃k，并迅速成長為補血產(chǎn)品市場的第二品牌。其成功的原因主要是以下幾個方面。 一是對細分市場進行了準確的消費者人群定位。針對紅桃k面向所有貧血患者，不分男女老幼都可以服用的弱點，血爾則在一點上突破，主攻白領女性市場，因為白領階層消費潛力最大。據(jù)有關資料，城市年輕女性是貧血的高發(fā)人群，城市白領女性市場是一個很大的潛在補血市場。從消費者群體的定位策略可以明顯看到，血爾不與紅桃k正面攻擊，而是避其鋒芒。血爾以分割市場的策略，達到了占據(jù)一定的細分市場的優(yōu)勢地位的目的。 二是在賣點的提煉上是反其道而行之。紅桃k的廣告宣傳的是“紅桃k補血快!”。血爾卻倡導的是“補血功效更持久”。上市之初就宣揚了其產(chǎn)品是由諾貝爾成果轉(zhuǎn)化而來，其“生血因子pi與強身因子eaa相溶，實現(xiàn)了效果持久的補血”技術的新突破，抓住了城市消費者的心理，并迅速形成一場補血風暴。雖然紅桃k是補血市場的老大，牢牢占據(jù)著“補血快”的市場，并擁有了很強的實力，但血爾卻找準了補血市場的空檔，巧妙地將自己的定位區(qū)別于紅桃k。血爾的“功效持久”之說，確實打到了紅桃k的軟處。 三是在廣告媒體選擇上采取立體作戰(zhàn)的形式。紅桃k以最適合農(nóng)村的載體——墻標及車貼為主。血爾則以電視、日報作為其主要媒體，更多的是，從高空媒體到報紙，搶盡了城市女性的“眼球”。在武漢市，電視上兩個版本的廣告輪番播出，甚至連街頭上也隨處可見其廣告牌。血爾還在產(chǎn)品的盒子上印上將利潤的10%捐獻給中國紅十字會“預防貧血基金會”，這一招這為血爾賺了不少印象分。廣告造勢令血爾家喻戶曉，深入人心。在很多商場，紅桃k卻被擺放在藥品柜的柜臺里，而血爾等產(chǎn)品卻堂而皇之地放在過道處的貨架上。 四是利誘經(jīng)銷商搶占渠道資源。紅桃k留給經(jīng)銷商的利潤空間不大。血爾則以厚利對經(jīng)銷商以利誘，他們開出的利潤空間是：零售價比出廠價高出3倍左右，這足以讓經(jīng)銷商心動，誘導經(jīng)銷商不遺余力地進行大力銷售血爾。 五是選擇紅桃k城市市場的軟肋進攻。血爾通過分析紅桃k的市場戰(zhàn)略意圖后，首先將戰(zhàn)場從紅桃k控制的廣州、深圳、福州、廈門等經(jīng)濟發(fā)達的大中城市。戰(zhàn)線沒有拉得過長，畢竟紅桃k是市場主導者，自知不是紅桃k的對手，如果一上市就遭到它的打擊，其后果不敢想象。血爾只得悄悄地在海岸線上迂回，進駐紅桃k的市場“盲點”。血爾的城市攻略無疑是成功的，其銷量直線上升，開局得勝! 三、血爾進攻紅桃k成功案例得到的啟示。 要通過市場細分來從競爭對手控制市場里發(fā)現(xiàn)新的市場空隙，在市場競爭同質(zhì)化的時代，采取差異化營銷，別出新意便顯得更為重要了。 由于人們的需要和欲望各不相同，而且個性張揚，每一個消費者都可能構(gòu)成一個獨立的市場，所以，突出“個性化”便成了“別出心裁”的最佳策略之一。這一策略貴在“別裁”二字，血爾另辟蹊徑，進行創(chuàng)意營銷，將消費群定位在比較有消費能力的白領女性群，并在廣告、渠道等方面與紅桃k實施了差別化的錯位營銷。所以在進攻競爭對手控制時很快就成了贏家，這一攻擊策略的確值得眾多自身好好借鑒。為了更為有效地在競爭對手控制市場打擊競爭對手，就要善于從競爭對手控制里發(fā)現(xiàn)空白市場，確立自己的目標市場，自身可以對競爭對手控制的目標消費者進行分類，通過對產(chǎn)品功能分類，對消費人群分類、對消費習慣進行分類，對服務需求進行分類，并從這些不同的分類中就發(fā)現(xiàn)可以在競爭對手控制市場里發(fā)現(xiàn)競爭對手的弱點并用集中火力進攻重點攻擊，并從中找到機會和市場。 策略二：避實就虛、攻擊軟肋 在與競爭對手進行交鋒時要選擇對方的薄弱市場的薄弱環(huán)節(jié)進行攻擊，不要選擇競爭對手的強項與競爭對手發(fā)生正面的交鋒，要避實以就虛，在競爭對手控制進攻所需付出的代價往往比在其它市場進攻或者防守要高出幾倍，因此不宜正面交鋒，而是針對競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)制定市場策略，避其鋒芒，趁虛而入，在提高資源效率的同時，有力打擊對手，這樣的例子俯拾皆是。 一、在進攻競爭對手時要進行自身的優(yōu)劣勢分析。 在進攻競爭對手時一定要進行自身的swot分析，swot分析代表分析自身的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。因此swot分析實際上是將對自身內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要地著眼于自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對自身的可能影響上。 一是優(yōu)勢與劣勢分析：所謂競爭優(yōu)勢是指一個自身超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)自身的進攻目標。但值得注意的是：在進攻競爭對手時自身競爭優(yōu)勢并不完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為可能還有其它的競爭因素與原因。自身必須清楚并清醒地認識自己究竟在哪一個方面比競爭對手更具有優(yōu)勢，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將自身與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品、渠道、品牌、人力、財力等資源是否具有競爭性。衡量自身是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有客戶或者說潛在用戶角度上進行分析與思考。 自身的某種競爭優(yōu)勢是相對的，如果競爭對手進行強有力的反擊策略，就會削弱自身的競爭優(yōu)勢。主要的要考慮三個關鍵因素：第一、建立這種優(yōu)勢要多長時間?第二、能夠獲得的優(yōu)勢有多大?第三、競爭對手做出有力反擊需要多長時間?如果自身分析清楚了這一個因素，就會明確自己在競爭對手控制建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。 二是機會與威脅分析：競爭對手控制市場所處的環(huán)境不是孤立與靜止的，更為開放和動蕩，這種變化幾乎為自身產(chǎn)生于深刻的影響。正因為如此，自身進行環(huán)境分析成為進攻時必須做好的功課。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會，環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致自身的地位受削弱。環(huán)境機會就是對自身行為富有吸引力的市場，在這一市場上中，自身將擁有競爭優(yōu)勢。 1、舒蕾進攻寶潔的成功案例簡述。 舒蕾進攻競爭對手寶潔時，從渠道與終端中尋找對手的軟肋，利用寶潔對終端環(huán)節(jié)的忽視而從終端發(fā)力，以強有力的終端促銷、高密度的終端陳列等手段迅速擴大市場份額，取得輝煌戰(zhàn)果。 舒蕾進攻伊始便圍繞終端建設自己的核心競爭力，從而在各賣場舒蕾均緊靠競爭對手，爭取與競爭對手相仿甚至更多的陳列空間，目的就是最大限度發(fā)揮終端溝通的優(yōu)勢，促進購買競爭品牌的消費者實現(xiàn)品牌轉(zhuǎn)換，從而有效遏制了競爭對手。 首先，絲寶集團為了對競爭對手控制的市場的終端實施有效控制，改變了過去的以經(jīng)銷商為主的渠道模式，在設立分公司和辦事處，對主要的零售點實現(xiàn)直接供貨與管理，從而建立起強有力的由廠商控制的垂直營銷系統(tǒng)。而在促銷的花樣上，舒蕾不僅使促銷常規(guī)化，而且形成了贈品促銷、人員促銷、活動促銷、聯(lián)合促銷的系統(tǒng)操作模式。舒蕾重點抓大型賣場和零售小店的鋪貨宣傳，輻射及帶動中型店的開發(fā)。在各大商場設立了上百個舒蕾專柜，不惜一切代價，讓舒蕾的貨架碼頭、堆碼、宣傳燈箱和pop海報盡量占據(jù)各賣場的顯眼位置;組建舒蕾‘輕騎兵’，滲透到更能貼近生 活的雜貨店、發(fā)廊、小超市等地方。進攻競爭對手控制要搶占最佳時間、最佳地點是自身制勝的法寶。舒蕾有經(jīng)驗豐富的促銷隊伍、規(guī)范的促銷方式和配合緊密的背景造勢宣傳等都是有殺傷力的武器，最主要的是舒蕾鼓勵區(qū)域銷售人員創(chuàng)造性地發(fā)揮公司的各種政策，總部以最快的時間進行配合，以取得先發(fā)制人的優(yōu)勢，牽住對手的牛鼻子，迫使對手陷入傳播與促銷的被動局面。 2、從舒蕾進攻寶潔案例得到的啟示。 向競爭對手控制發(fā)起進攻的難度和困難是可想而知的，尤其對于弱勢品牌進攻強勢品牌控制，無異于雞蛋碰石頭，在進攻競爭對手控制的原則中，首當其沖為避實就虛原則，惟有這樣才是把人力、物力、財力用在刀刃上。以弱攻強，以少勝多。 自身要從產(chǎn)品、消費者、終端等不同的角度進行分析，才能找到競爭對手的最致命的死穴，再出奇制勝。 舒蕾采取的是“以弱擊強、以小博大”的切割營銷方法，對競爭對手控制市場進行切割，強力從自身的市場終端領地中劃出一塊屬于自身的地盤，將對手逼向一側(cè)，讓出一條通道來。 自身在競爭對手控制進攻時，往往選擇渠道和終端下手比較容易得手，對準競爭對手控制市場的各類消費者的需求和防線從不同的角度進行強烈的攻擊，從而最終飛起臨門一腳，將球送進對方的球門，進攻對手終端的方法與技巧很多，本文強調(diào)以下三點。 一是采取從農(nóng)村包圍城市策略：“農(nóng)村包圍城市”的策略就是從競爭對手控制的農(nóng)村、郊區(qū)下手，慢慢向競爭對手控制的心臟地帶靠近?！暗怪銮馈保陨砻媾R的最大難題不是最終消費者對產(chǎn)品的排斥，而是其競爭對手與經(jīng)銷商結(jié)成的利益同盟，他們千方百計地排斥自身的產(chǎn)品，以便保持既得利益。進攻者不能像守衛(wèi)者那樣“決戰(zhàn)于中心城市”，而應該是先做從農(nóng)村的終端做起，先從三級市場做起，等到有一定的實力的時候，便可逐步向競爭對手的中心城市的市場進攻。“倒著做渠道”的最大特點是直接對傳統(tǒng)上不受重視的最終消費者和終端經(jīng)銷商進行瓦解，他們不是既得利益的獲得者，他們比較容易認同自身的新品牌，經(jīng)銷熱情很高，而且“市場準入”條件很低，可以省去龐大的進攻成本。 二是采取“帶貨銷售”策略：“帶貨銷售”一般是指渠道成員以走量的暢銷產(chǎn)品，來帶動其他賺錢的非暢銷產(chǎn)品銷售的行為。為了帶動賺錢產(chǎn)品的銷售，通常采取的手段是把暢銷產(chǎn)品的價格放低，以此作為誘餌，帶動賺錢產(chǎn)品的銷售，從而實現(xiàn)自身的整體利潤最大化的目的。 三是采取集中資源策略：自身在競爭對手控制市場的終端宣傳推廣策略上可門檻低花費小，收益快的推廣宣傳方式。只有終端宣傳而沒有廣告投入這種單一的終端宣傳投資方式當然不是最理想的，最明智的做法便是把首先把花錢少、效果好的終端宣傳的文章做足、做好。逐步積累力量，等力量壯大后再投入做一些路牌、燈箱、車身等廣告。這一策略，便是集中自己的優(yōu)勢兵力的策略，而要推行這一策略，就必須要求自身集中資源，始終將終端宣傳推廣放在優(yōu)先的地位。應該選擇能使自己形成競爭優(yōu)勢的賣場重點投入，不要平均分配資源。要堅持“寧少勿濫”的原則。 策略三：快速強攻、先發(fā)制人 兵法有云：“先發(fā)制人，后發(fā)制于人”。自身無論是在產(chǎn)品的賣點、媒體資源、還是渠道、終端上，都要先聲奪人，先發(fā)制人，才能以勢壓倒競爭對手。 一、對競爭對手采取破壞性創(chuàng)新的進攻策略。 進攻競爭對手控制市場的有效方法，一般可分為兩類即維持型創(chuàng)新與破壞型創(chuàng)新。維持型創(chuàng)新是指以更好性能的產(chǎn)品，以更高的價格吸引競爭對手控制市場的顧客，也能帶給自身較高利潤的顧客或者是通過品牌的宣傳擴大自身的品牌知名度、終端的建設大量投入等，在這種進攻策略中，贏家多半是守衛(wèi)者。破壞型創(chuàng)新則是自身做出更簡單、更方便的產(chǎn)品，以較低的價格銷售給新的或比較不具吸引力的顧客群或者是通過比較性廣告和制造一些事端直接攻擊對方，攪亂對手的經(jīng)營陣腳。在這種進攻策略中，進攻者往往可以打敗守衛(wèi)者。 一旦采用這個破壞性產(chǎn)品或者通過公關事件在競爭對手控制的市場立足后，進攻者就會開始改善產(chǎn)品，慢慢向上層顧客群發(fā)展，同時要進行品牌的培育。因此，先前不夠好的技術與產(chǎn)品最終會改善，足以滿足要求較高的顧客群，建立消費者的品牌忠誠度與美譽度。 通常，破壞者一般是進攻者，除了在產(chǎn)品上可以采取破壞性策略外，還包括傳播策略、公關事件、渠道策略等上采取顛覆性的破壞策略與手段。 二、戴爾進攻聯(lián)想的成功案例簡述。 戴爾在中國大陸投放的一則樓宇廣告是進攻性營銷的成功典范，并被外界視為聯(lián)想與戴爾營銷大戰(zhàn)的導火索。廣告內(nèi)容是這樣的：售貨員賣出一支冰淇淋，中間被一位肥胖的中年人拿走,舔了一口后才遞給消費者。 很多人指出，廣告里的中年人顯然是指pc產(chǎn)品的分銷商，戴爾是在告訴消費者：“電腦在到你們手上之前，被分銷商占了便宜?！倍?lián)想則擁有目前中國最龐大的pc分銷商隊伍。 事件發(fā)生后，《每日經(jīng)濟新聞》率先刊發(fā)《聯(lián)想炮轟戴爾廣告》一文，并對此事進行了跟蹤報道。此后不久，戴爾一名美國銷售人員煽動性的郵件被公布于眾，“郵件門事件”再次引起廣泛關注。無獨有偶。在中國臺灣省，聯(lián)想也遭遇惠普比較性廣告的攻擊，他們不但對外聲稱只有惠普才是“正宗美國貨”，而且還打出“連想，都不用想”的商業(yè)廣告。戴爾、惠普都在聯(lián)想的家門口進行破壞性營銷。 運用比較性廣告，實行進攻性營銷，是許多自身在營銷戰(zhàn)中常用的手段之一，此次沸沸揚揚的聯(lián)想、戴爾廣告之爭，反映出了國外品牌進攻中國品牌控制的一種破壞性競爭策略。 三、從戴爾進攻聯(lián)想的成功案例得到的啟示。 破壞性攻擊又分為戰(zhàn)術性和戰(zhàn)略性兩種，戰(zhàn)術性是短暫的、臨時性的，風險太大，而戰(zhàn)略性的就不是偶然出現(xiàn)，它必須配合整體營銷戰(zhàn)略，連同渠道、組織、廣告、公關、傳播、合作伙伴一起聯(lián)動，反復通過提醒消費者及采取相關手段攻擊競爭對手的弱點。 例如比較性廣告策略就是戰(zhàn)略性破壞攻擊中的一種，它是針對競爭對手，將產(chǎn)品的特性加以比較的一種方式。這種于1972年由美國?？耸瞎緞?chuàng)造的廣告類型，近30年來成為全球眾多針鋒相對的競爭對手青睞的廣告策略之一。 只要不是惡意詆毀競爭對手，暗示、聯(lián)想的比較性廣告，都是可以的。好的比較性廣告要體現(xiàn)品牌的差異性，突出品牌與眾不同之處，讓顧客了解品牌的價值，強化賣點。隱性的比較性廣告中，不能看出對手的 品牌、外形等，打擦邊球很重要。攻擊時要突出自己的特點，并符合商業(yè)倫理道德。而且，不能只注重短期效益，忽視自己品牌長期的美譽度。 品牌的最高境界不是賣產(chǎn)品，不是賣服務，而是賣思想，戴爾將自己與在競爭對手聯(lián)想進行區(qū)別，傳播了戴爾的理念。雖然戴爾的產(chǎn)品質(zhì)量未必比hp、ibm高，但戴爾的營銷思路卻優(yōu)于ibm和hp。進攻性的廣告要用更高明的方法。這些廣告最終要給消費者看，所以實施競爭策略前，先要進行調(diào)研，了解消費者怎么想，進行精密的調(diào)查。戴爾對聯(lián)想已經(jīng)造成了打擊,聯(lián)想的回應的對策也相對比較笨拙。 戴爾不僅僅是在廣告上選擇了對聯(lián)想進行了戰(zhàn)略上的進攻，還建立了基于時間上的三點競爭優(yōu)勢： 一是以客戶需求為導向的時間競爭優(yōu)勢：以客戶需求為導向就是根據(jù)客戶需求的變化，快速地調(diào)整自身的設計、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，在最短時間、以最大讓渡價值滿足客戶要求。 戴爾電腦通過完善的供應鏈管理，以市場為導向制定了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，能夠在最短時間內(nèi)影響顧客的個性化需求，不僅實現(xiàn)了“零庫存”，降低庫存及資金成本，而且因為對顧客需求反應迅捷，贏得更多顧客的信賴。 二是以技術為導向的時間競爭優(yōu)勢：以技術為導向就是通過快速創(chuàng)新的方式，縮短新產(chǎn)品的推出時間，在最短時間以最大的產(chǎn)量占據(jù)市場。戴爾的個性化定制是以網(wǎng)絡技術為依托的。 三是以營銷為導向的時間競爭優(yōu)勢：隨著產(chǎn)品更新?lián)Q代不斷加快，設計和產(chǎn)品的生命周期變短，產(chǎn)品在生產(chǎn)出來之后如果不能夠快速銷售出去，其價值將不斷地降低。同時，戴爾的網(wǎng)絡營銷降低了流通成本，快速地銷售成為自身能夠獲得利潤的最大因素——以營銷為導向的時間競爭優(yōu)勢就是最有效的方法。戴爾計算機就透過電話與郵寄，直接銷售計算機給顧客。戴爾是地地道道的市場的破壞者，網(wǎng)絡對它只是維持型技術，網(wǎng)絡改善了戴爾的核心事業(yè)流程，線上下單的營利方式幫助戴爾賺更多錢。 網(wǎng)絡銷售，對聯(lián)想計算機的事業(yè)模式而言，卻具有相當大的破壞力，因為聯(lián)想計算機的成本結(jié)構(gòu)與事業(yè)流程，是針對零售通路而設計。 戴爾秉承“價值創(chuàng)新”這樣一種戰(zhàn)略邏輯。在這種戰(zhàn)略邏輯指導下，戴爾不僅將精力放在進攻競爭對手上，而且根據(jù)自己的現(xiàn)有資源和能力去進行價值創(chuàng)新——戴爾通過價值鏈重組、生產(chǎn)流程調(diào)整等方式，努力在最短時間為客戶提供最優(yōu)服務。 優(yōu)秀的自身相信，時間對絕大多數(shù)客戶來說都是一種無形的成本，如果你能夠在客戶購買過程為其節(jié)省時間成本，無疑提高了客戶購買過程的讓渡價值，從而提高客戶滿意度。本文來自：中國產(chǎn)業(yè)投資決策網(wǎng) 隸屬于營銷管理欄目

四、對競爭對手的分析要從哪些方面入手？

1、關鍵詞的研究

因為同屬一個行業(yè)，競爭對手都明白核心關鍵詞的競爭相當?shù)臍埧?。那就得想辦法另尋他路，而研究競爭對手的關鍵詞，可以波及到他的長尾關鍵詞的策略。從中也可以擴展自己站點的長尾關鍵詞，這算是一種關鍵詞挖掘的方式。

2、友情鏈接的查詢

友情鏈接可以提升關鍵詞排名以及網(wǎng)站的PR，所以一般站點都會找尋相關的高權(quán)重的網(wǎng)站進行鏈接交換。而追查競爭對手的友情鏈接情況，也是屬于在為自己尋找友情鏈接交換的資源。

3、域名歷史的追查

域名歷史的追查不但可以查看到域名存在的歷史時間，而且還可以查出，域名是否進行過程序更換，主體變更的情況。大家都知道老域名相對新域名來說有著優(yōu)勢的存在，只要知道這個老域名沒有被搜索引擎懲罰過，繼承老域名是一種域名購買的不錯選擇。因為它不僅提供了域名的時間優(yōu)勢，而且還有寫權(quán)重的傳遞。

4、外鏈建設的追查

對競爭對手進行外鏈追查是并不可少的一種研究。外鏈在優(yōu)化上面的重要性相信大家都知道。而追查競爭對手的外鏈建設，可以知道他們都在哪些站點上進行外鏈建設，這可以為自己進行外鏈建設找資源。

可以知道他們外鏈建設是以錨文本外鏈形式還是純文本外鏈形式，或者是兩者兼有的形式進行建設，這樣可以觀察到他們外鏈建設的質(zhì)量問題，是否可以借鑒學習來改良自己外鏈建設的策略。

5、RL的樣式以及結(jié)構(gòu)研究

URL的樣式研究是一眼就能明了的事情，個人認為主要是看他們采取的是動態(tài)的URL還是靜態(tài)的URL。在搜索引擎方面上，靜態(tài)的URL還是比較受歡迎的。雖然動態(tài)的URL，搜索引擎也會進行收錄，但相比較而言，靜態(tài)會有些優(yōu)勢。

還有就是URL的結(jié)構(gòu)層次，由于蜘蛛的能力有限，抓取站點的內(nèi)容，是盡量的抓取它們認為的重點內(nèi)容。而判斷依據(jù)，也許會跟URL的層次有所關聯(lián)。至少在百度SEO優(yōu)化指南上面有說，URL的層次盡量淺顯。

以上就是關于針對競爭對手的策略有哪些相關問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

推薦閱讀：

如何針對產(chǎn)品特點選擇廣告媒體（選擇廣告媒體考慮的因素）

景觀設計針對什么地方（景觀設計針對什么地方設計）

國家對騰訊下手了（國家針對騰訊）

如何設計個人名片在手機上（如何設計個人名片在手機上打?。?/a>

剪輯專業(yè)有什么好大學（剪輯專業(yè)有什么好大學畢業(yè)的）