ibm總部出名的景觀設(shè)計（ibm總部出名的景觀設(shè)計公司）

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創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)客戶遍布全球各地，相關(guān)業(yè)務(wù)請撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

• 1、保羅·蘭德的藝術(shù)手法

• 2、勵志文章：IBM成功原因

• 3、IBM公司的簡介？

• 4、1956年,為美國IBM公司標識設(shè)計者是?

一、保羅·蘭德的藝術(shù)手法

“簡化”的反義詞是“復(fù)雜”，在平面設(shè)計領(lǐng)域中，簡化是指設(shè)計師用精練的設(shè)計語言，略去具體細節(jié)而抓住主干，形神兼?zhèn)涞貍鬟_出形象或意念的大致輪廓與內(nèi)在精髓的構(gòu)思方式。在蘭德的眾多設(shè)計作品中將簡化這一藝術(shù)手法運用到了極致，筆者將其這一重要特征稱之為“極簡”。

由于深受包豪斯建筑美學(xué)和歐洲字體藝術(shù)的影響，蘭德設(shè)計的標志透析著建筑般的機能性和新字體藝術(shù)的易讀性。蘭德認為標志作為一個企業(yè)識別系統(tǒng)的核心，其表現(xiàn)必須強而有力且容易記憶，IBM公司的企業(yè)標志和形象設(shè)計是蘭德最為經(jīng)典的案例之一。

二十世紀中期美國的“國際商業(yè)機器公司”是一個以生產(chǎn)打字機、電腦和計時器為主要業(yè)務(wù)的企業(yè)，1956年，公司主席湯瑪斯·華特森（Thomas Watson Jr.）認為當(dāng)時的設(shè)計比較陳舊并不能代表公司的形象，于是他邀請?zhí)m德為公司設(shè)計一個“具有非常先進理念又前衛(wèi)”的標志，以便更好的傳播公司形象。保羅·蘭德把難以記住的“國際商業(yè)機器公司”（International Business Machines）名稱縮寫為IBM，便于傳播和記憶，并設(shè)計出一直沿用至今的企業(yè)標志——IBM黑體字。如圖2所示，在對IBM這幾個字體設(shè)計時，結(jié)合IBM公司以事務(wù)機器及打字機起家這一歷史，將“IBM”三個字母的形象特征設(shè)計成打字機打印風(fēng)格，“B”字母中間負形設(shè)計成兩個方孔，與其經(jīng)營打孔機這一業(yè)務(wù)緊密相扣。標志醒目、簡潔、貼切，透過這個嶄新的外形傳達出IBM最基本的營業(yè)內(nèi)容， 1976年，保羅·蘭德又為IBM公司設(shè)計了八條橫紋的變體標志，并選定標準色為藍色。水平的等線構(gòu)成處理讓人心里產(chǎn)生電磁波振動的動感，既傳達了公司高科技行業(yè)的性質(zhì)，又寓意了公司發(fā)展理念：嚴謹、科學(xué)、前衛(wèi)且充滿激情。這個標志簡練概括、新穎大方且具有強烈的視覺沖擊力。蘭德利用一切可以利用的項目，將IBM新的標志形象廣泛運用在與公司有關(guān)的一切物體上，通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品設(shè)計以及優(yōu)秀的售后服務(wù)，體現(xiàn)“IBM就是服務(wù)”的理念。IBM公司新的形象獲得了人們的青睞，最終成為公眾信任的計算機界的“藍色巨人”。這個兼具標準圖、標準字、標準色的IBM標志，得到了許多評論家極高的評價，也成為了我們今天企業(yè)形象設(shè)計課程中重要的案例之一。 蒙太奇，是電影構(gòu)成形式和構(gòu)成方法的總稱，是法語“montage”的譯音，原是法語建筑學(xué)上的一個術(shù)語，意為構(gòu)成和裝配。后被借用過來，引申用在電影上就是剪輯和組合，表示鏡頭的組接。

保羅·蘭德對蒙太奇藝術(shù)表現(xiàn)手法的掌握、借鑒并運用于平面設(shè)計中，是其在視覺心理上的又一成就。是IBM公司的招貼設(shè)計，也是蘭德的傳世之作，在招貼設(shè)計和字體設(shè)計領(lǐng)域的開拓探索給他的設(shè)計職業(yè)帶來了深刻的影響。作為一名“功能主義者”和“實用主義者”，他在內(nèi)容和形式之間劃出了嚴格的界限，他認為好的設(shè)計應(yīng)該簡潔地表達內(nèi)容，無須華麗的語句；不好的作品只是流于形式、是膚淺的。他總是試圖在廣告作品中引導(dǎo)受眾主動探索和詮釋廣告?zhèn)鬟_的內(nèi)容。在圖5招貼中，一個眼睛、 一只蜜蜂和一個M代替了IBM傳統(tǒng)logo：“I”設(shè)計成眼睛，是對人的關(guān)愛；“B”設(shè)計成蜜蜂圖形，代表的是辛勤勞動；“M”信息與科技，是對技術(shù)的不斷創(chuàng)新。在創(chuàng)作時蘭德并不用簡單的英文字母來設(shè)計這幅招貼，而是把這些符號元素進行意義上的分解，然后再將各種符號信息重新組合。體現(xiàn)了IBM一直在銳意創(chuàng)新、辛勤勞動并積極進取的精神。風(fēng)格獨特又構(gòu)成得和諧自然，顯現(xiàn)出設(shè)計的創(chuàng)造價值，體現(xiàn)了科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合，合乎觀眾的接受心理。

蘭德不斷探尋蒙太奇的平面表現(xiàn)方式，他從二維空間與人的關(guān)系、作品和受眾的關(guān)系之中去發(fā)掘平面設(shè)計的無限可能。設(shè)計的主題是推廣IBM企業(yè)文化的招貼，作品的黑色邊框和白色的背景可以將觀者的注意力集中在招貼的主要內(nèi)容上。RM是資源管理（Resource Management）的縮寫，

色相與IBM產(chǎn)品色彩風(fēng)格相同采用黑色，體現(xiàn)了IBM的產(chǎn)品形象與專業(yè)精神；橙色的圓象征“能源”（Energy）體現(xiàn)了一種活力；循環(huán)箭頭象征著“資源保護”（Materials Conservation）采用赤色，表現(xiàn)了一種流動和廣泛認可；“方向盤”是“共乘”（Ridesharing）采用接近海洋顏色的藍，表示了共享這一主題；綠樹是環(huán)境保護（Environment Protection）使用自然最初的色彩綠色，反映了生命的價值和健康的意義。畫面通過色彩補色對比原理，形成視覺對比效果，讓受眾生成強烈的視覺印象。這幅作品表達形式不拘一格，富于變化，體現(xiàn)著IBM的專業(yè)精神與產(chǎn)品厚重的質(zhì)感，彰顯了IBM的理念與企業(yè)文化，達到了宣傳企業(yè)形象和產(chǎn)品的目的。 拼貼藝術(shù)形成的主因，源于畢加索急欲突破空間的限制而神來一筆的產(chǎn)物，最早運用于設(shè)計領(lǐng)域的是一些歐洲設(shè)計家。由于蘭德平時很注重對歐洲藝術(shù)家創(chuàng)作方法的研究，他把這一創(chuàng)作的方法運用于自己的設(shè)計實驗。蘭德的拼貼手法多元化，體現(xiàn)在對色彩、肌理、質(zhì)感及畫面的重組構(gòu)成的豐富變化上，在他經(jīng)營的畫面中往往還充滿著游戲和反諷的趣味?！癲esi8n 63”紐約藝術(shù)指導(dǎo)俱樂部海報與《真實、藝術(shù)、表達》，都是蘭德以拼貼手法實現(xiàn)的最佳詮釋。在這些作品中蘭德把照片拼貼的圖形、繪畫插圖或簡單明確的文字標題，活躍而井然有序地排列于版面之間，代表著當(dāng)時美國同類設(shè)計的最高水平。蘭德的設(shè)計中充滿著一般設(shè)計家不敢采用的補色對比的混合使用、簡單的幾何圖形和復(fù)雜的有機圖形的混合使用、照片的拼貼和大色域的結(jié)合使用。在節(jié)奏的把握、特殊的設(shè)計概念與品位等方面，都充分顯示了保羅·蘭德對設(shè)計的深刻認識及對視覺心理的控制能力。通過對拼貼藝術(shù)手法的運用，蘭德創(chuàng)造出一個以集結(jié)視覺引力、多重內(nèi)涵與視覺趣味的視覺世界，搭建起自己的感官世界與受眾間的橋梁。

二、勵志文章：IBM成功原因

勵志文章：IBM成功原因

IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功的根本原因,其實在它的創(chuàng)始人沃森那里就有了一種邏輯的注定:并不是所有崇尚人性價值的企業(yè)都能持續(xù)成功,但持續(xù)成功的必定是那些弘揚人性創(chuàng)造力與個人價值的企業(yè)。“IBM之道”中對“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式賦予的內(nèi)涵,無論在GE、可口可樂,還是在摩托羅拉、惠普,都能不同程度地看到。這就是商業(yè)邏輯底線,也是企業(yè)之所以基業(yè)長青的根本源泉。

從IBM近90年的發(fā)展歷程中,我得到一個感受:成功自有道理,但持續(xù)之道卻可能在創(chuàng)始人那里就大致注定。在我看來,這種注定可稱之為企業(yè)家的“第一推動”。之所以要提出這么一個概念,就是因為我覺得“客觀環(huán)境”并不能解釋企業(yè)行為的全部。如果我們?nèi)パ芯磕切俺掷m(xù)成功”的優(yōu)秀公司,我們會發(fā)現(xiàn)在惠普、GE、摩托羅拉、寶潔這些企業(yè)里,都不同程度地顯現(xiàn)出第一代創(chuàng)始人創(chuàng)造的“公司之道”。

員工、客戶與產(chǎn)品金三角構(gòu)造的“第一推動”

80多年前,托馬斯·沃森接管了IBM的前身——電腦制表記錄公司,并在1924年改名為國際商用機器公司(IBM)。30年代的大蕭條讓沃森的制表機和考勤鐘只能在生存邊緣徘徊。然而,當(dāng)其他公司都在裁員或降薪以對抗經(jīng)濟衰退時,老沃森卻偏執(zhí)地提出了一個公司理念:對機器的投入可能會受到市場的影響,而對員工的投入?yún)s可以創(chuàng)造市場的奇跡。在這種觀念指導(dǎo)下,IBM向員工發(fā)出了一個在當(dāng)時幾乎是不可思議的承諾:終身雇傭,并成為美國首批為雇員提供團體人壽保險(1934年)、遺囑撫恤金(1935年)和帶薪休假的公司之一。

從沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的總裁)一直強調(diào)的若干準則中,可以總結(jié)出IBM的基本信仰——“IBM之道”,它從員工、客戶與產(chǎn)品三個方面表明了IBM的原則底線。

員工:尊重個人

IBM強調(diào),公司最重要的資產(chǎn)是員工。在紐約州阿蒙克的IBM總部,每間辦公室、每張桌子上都沒有任何頭銜字樣,停車場也沒有為高層預(yù)留位置,沒有主管專用餐廳。相反,管理人員必須尊重任何員工,每位員工必須尊重顧客。即使對待同行競爭對手,也是如此:公司的行為準則規(guī)定,任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。

顧客:高品質(zhì)的客戶服務(wù)

老托馬斯·沃森是銷售員出身,他對顧客有著特殊的感受。為此,他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個“顧客至上”的公司,也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提。因此,IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到對現(xiàn)實的顧客與潛在的顧客都要提供最佳的服務(wù)。每年,每一位IBM的經(jīng)理要接受40小時的訓(xùn)練課程,而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工,有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。

產(chǎn)品:精益求精

IBM設(shè)立了一系列滿足工作要求的指數(shù),定期抽樣檢查市場,促使員工擁有一種對產(chǎn)品精益求精的使命感。IBM希望自己的環(huán)境能夠創(chuàng)造出一種氣氛,這種氣氛有利于培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM,每個人都不可以自滿,都要努力爭上游。

往前多跨了一步——IBM之道從真理成為謬誤

整個七八十年代,IBM都得意洋洋地沉浸于行業(yè)霸主的優(yōu)越感中。但進入90年代,IBM卻突然發(fā)現(xiàn),自己被PC的新潮流拋棄了。業(yè)界普遍認為,IBM從硬件到軟件大小通吃的年代已經(jīng)結(jié)束,取而代之的將是微軟、英特爾這樣專注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士納并不這樣看,在他看來,IBM的衰落表面上是戰(zhàn)略上的失誤,即IBM從戰(zhàn)略方向上固守大型機而錯過了PC大發(fā)展機會,放棄了芯片與操作軟件的主動權(quán),給了微軟和英特爾以大發(fā)展的機會,但事實上,在這種失誤的背后是IBM文化出了問題,“真理往前跨了一步”,便成了謬誤。

“對人的尊重”:再往前一步就是封閉與保守

持續(xù)的成功使整個IBM充滿著這樣一種信念:IBM對一切問題都胸有成竹。在這種情況下,對人的尊重就變味了。IBM一位高級管理人員曾形象地描述當(dāng)時的情景:“對人過分的尊重會讓人忘記自己的立場,即使某個人做得很差,人們出于尊重仍然會說:‘非常感謝,我們知道你已經(jīng)盡力了?！遍L此以往,對人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致,導(dǎo)致IBM全公司的封閉與保守。微軟曾要求IBM購買它10%的股份,但IBM不屑一顧。IBM可以開發(fā)關(guān)系數(shù)據(jù)庫,但卻將這一機會讓給拉利·艾利遜(LarryEllison),把Oracle建成了一家著名的軟件公司。

對人的尊重在IBM還意味著另一個更致命的死結(jié)——不解雇政策,這是沃森家族在過去幾十年對員工的承諾之一。IBM當(dāng)年為制造360系統(tǒng)電腦,建了5家工廠,使得60年代到80年代的20年間,員工人數(shù)從不到10萬人上升到40.7萬人。但在90年代初連續(xù)虧損時,許多改革措施一碰到不解雇政策就無法進行下去。

“高品質(zhì)的服務(wù)”:再往前一步就是對現(xiàn)實利益的滿足

當(dāng)IBM具有行業(yè)絕對權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的時候,公司與顧客之間的互動關(guān)系就成了IBM單邊關(guān)系,整個商業(yè)游戲變成了IBM的獨角戲。當(dāng)時流傳一句話,要使IBM的員工有所行動,就像在沼澤地跋涉一樣艱難。

“精益求精”:再往前一步就以自我為中心

持續(xù)的成功使IBM充滿自信。它比任何公司都了解如何把產(chǎn)品投放市場,比任何公司都知道如何去推銷產(chǎn)品,也比任何公司都知道如何最大限度地發(fā)揮雇員的才能。以至于在1981年,IBM的經(jīng)理們設(shè)定了一個目標,要到1990年把收入從400億美元擴大到1000億美元。

現(xiàn)在我們清楚地看到,這一目標到今天也沒有實現(xiàn)。曾擔(dān)任過IBM負責(zé)戰(zhàn)略和發(fā)展資深副總裁的吉姆·卡納維諾在離開IBM后有過一番感嘆:“誰能否認360機型的成功？可一旦被這種成功所麻痹,你就會越來越?jīng)]有競爭力,因為IBM那時已覺得自己戰(zhàn)無不勝了?！?/p>

IBM轉(zhuǎn)型的文化真相

1993年4月1日,郭士納走馬上任。4月19日的《財富》這樣評價郭士納:“他是個精明的人,甚至是個天才。他精力充沛,善于宏觀調(diào)控公司文化?！?/p>

郭士納的“精明與宏觀”體現(xiàn)在什么地方？我的結(jié)論是,郭士納“精明與宏觀”體現(xiàn)在他真正理解了IBM文化的“精髓”。IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在于兩點:第一,IBM有著基于人性底蘊之上的'科技創(chuàng)造力;第二,IBM的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向,由于喪失方向而從科技領(lǐng)先的榜樣衰落為嚴重的“各自為戰(zhàn)”,從而抵消了戰(zhàn)斗力,而不是喪失了戰(zhàn)斗力。

基于這一觀點,郭士納的轉(zhuǎn)型策略很簡單,就是不說空話:先從“運營(利潤)入手(記住,不是從遠景與戰(zhàn)略入手)”,一個口令、一個動作地踏實訓(xùn)練;再從遠景與戰(zhàn)略入手(記住,這時候強調(diào)遠景與戰(zhàn)略的一致性比利潤重要),笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。

用管理學(xué)的專業(yè)術(shù)語來講,郭士納的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略分為兩部分:第一部分是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型;第二部分是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在第一部分的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中,郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM從業(yè)務(wù)上完成了一個重大的突破,即將“IT服務(wù)”作為增長業(yè)務(wù),并在很短的時間內(nèi)替代大型機成為IBM的利潤源,為IBM提供利潤。1994年IBM從服務(wù)獲得的收入為97.1億美元,1995年就達到127.1億美元,成為收入的第二大來源。到2001年,服務(wù)收入達到349億美元,占總收入的42%,首次超過硬件成為IBM的第一收入來源。

在第二部分的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中,郭士納的答案是,創(chuàng)造價值的關(guān)鍵點在于提供解決方案,在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價值,并且這種解決方案可以根據(jù)客戶需求“隨需應(yīng)變”,而不完全是技術(shù)本身。應(yīng)當(dāng)說,這一主張是劃時代的,因為這等于指出了微軟、英特爾這批只做部件橫向一體化公司的“要穴”:微軟的比爾·蓋茨、英特爾的格魯夫等都只不過是一批“技術(shù)偏執(zhí)狂”,他們的產(chǎn)品優(yōu)勢并不等于客戶價值！

這是一個令微軟、惠普、太陽等信息產(chǎn)業(yè)巨頭們感到不安和威懾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,同時也是讓IBM再次獲得對整個信息產(chǎn)業(yè)統(tǒng)治權(quán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

如何發(fā)現(xiàn)屬于自己的公司之道？

正如所有“好人”在本質(zhì)上都是一樣的,無非是善良、獨立、平等人性邏輯的組合,所有好的企業(yè)在本質(zhì)上也都是一樣的,無非也是遠景、核心價值觀、公平交換、自由競爭等商業(yè)邏輯的組合。這種本質(zhì)的東西,我稱之為邏輯底線。這種邏輯底線往往是由第一代企業(yè)家提出或堅持塑造的,這個第一推動構(gòu)成了企業(yè)之所以能夠基業(yè)長青的“本質(zhì)”:企業(yè)在成長過程中遵從的商業(yè)邏輯比企業(yè)本身更持久,正如人在成長過程中遵從的人性邏輯比人更持久一樣。

由此,我們就可以很清楚地看到,IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功的根本原因。其實,在它的創(chuàng)始人沃森那里就有了一種邏輯的注定:并不是所有崇尚人性價值的企業(yè)都能持續(xù)成功,但持續(xù)成功的必定是那些弘揚人性創(chuàng)造力與個人價值的企業(yè)。“IBM之道”中對“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式賦予的內(nèi)涵,無論在GE、可口可樂,還是在摩托羅拉、惠普都能不同程度地看到。這就是商業(yè)邏輯底線,也是企業(yè)之所以基業(yè)長青的根本源泉。

目前,中國幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)都是在不規(guī)則的環(huán)境中長大的。在這種環(huán)境中,生存是第一位的,能夠活下來很大程度上是一種偶然。在這種時候,第一代企業(yè)家的使命就更多地是在“夾縫”中求生存。而在“夾縫中求生存”的年代,我們的企業(yè)家精神就更多地表現(xiàn)為“權(quán)謀精神”——只有權(quán)謀才能生存。

中國第一代企業(yè)家對“第一推動”的貢獻是很有限的,中國企業(yè)的“第一推動”也許需要第一代和第二代加起來才能完成。比如,聯(lián)想的柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想更多的是獲得了生存的權(quán)利,而“商業(yè)邏輯底線”的第一推動恐怕就需要第二代的楊元慶來完成。

如果那些功成名就的企業(yè)家能夠?qū)φ栈镜倪壿嫷拙€,將那些成功的光環(huán)拿掉,那么,你也許就會發(fā)現(xiàn),在“第一推動”的意義上,你對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展負有時代性的責(zé)任:要么你完成對自己的超越,從“權(quán)謀主導(dǎo)的市場政治家”變成“事實與數(shù)據(jù)主導(dǎo)的戰(zhàn)略管理者”,要么你尋找合適的機會讓自己退下來,讓第二代企業(yè)家付出他們那一代應(yīng)付的代價。但這也同樣是一個“執(zhí)行難”的問題,人其實最難戰(zhàn)勝的是自己,企業(yè)也一樣。

三、IBM公司的簡介？

ibm是IT公司-國際商業(yè)機器公司。

國際商業(yè)機器公司或萬國商業(yè)機器公司，總公司在紐約州阿蒙克市。1911年托馬斯·沃森創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，擁有全球雇員31萬多人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。

四、1956年,為美國IBM公司標識設(shè)計者是?

IBM標志，以字母為主體，水平的等線構(gòu)成處理比例恰當(dāng)，產(chǎn) 生電磁波振動感，既傳達了公司的高科技行業(yè)性質(zhì)，又寓意發(fā)展 理念：嚴謹、科學(xué)、前衛(wèi)、激情。

IBM標志設(shè)計者：保羅·蘭德 （Paul Rand） （1914-1996） （美國） 設(shè)計時間：1956年

以上就是小編對于ibm總部出名的景觀設(shè)計問題和相關(guān)問題的解答了，如有疑問，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信：1454722008

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