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多品牌策略的優(yōu)缺點分別是什么?

發(fā)布時間：2022-03-16 21:10:48 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 0 當前文章關(guān)鍵詞排名出租

隨著企業(yè)的發(fā)展，很多企業(yè)從單一的品類向多元化發(fā)展，對于品牌而言，這是一個值得思考的問題。每個大企業(yè)都曾經(jīng)面臨過這樣的抉擇，也都做了相同或不同的選擇，像耐克，曾經(jīng)專注生產(chǎn)高端運動鞋，如今的產(chǎn)品線涵蓋了幾乎整個運動產(chǎn)品線，但除開幾個支線品牌，耐克本品牌的所有產(chǎn)品線基本還是叫耐克，耐克從一個運動鞋品牌發(fā)展為一個運動裝備品牌。如可口可樂，曾經(jīng)只代表可口可樂，隨著企業(yè)發(fā)展衍生了很多其他的產(chǎn)品如芬達、雪碧、醒目等，開發(fā)的產(chǎn)品線，基本都不跟可口可樂這個品牌掛鉤。

隨著企業(yè)開發(fā)一個新的產(chǎn)品線的時候，將要會要面對一個選擇，管理單一品牌和多品牌。

目前企業(yè)的品牌架構(gòu)中，基本是一下三種狀況：

一、以單一品牌主導(dǎo)，即整個品牌的主題業(yè)務(wù)跟集團是一個名字，像蘋果、勞力士、西門子等，像之前舉例的nike原本就是一個單一品牌。

二、多品牌中有一個核心品牌，像可口可樂，旗下現(xiàn)在就有雪碧、芬達、醒目等，其中可口可樂是核心，與企業(yè)名稱一致。

三、多品牌沒有核心品牌，像LVMH、寶潔、華潤等，這些企業(yè)都包含多個品牌，像紀梵希、路易威登、軒尼詩、迪奧等，都屬于LVMH集團，但他們沒有一個主導(dǎo)的品牌。

一般如何選擇，基本取決于企業(yè)面向的人群和品牌的價值。對于西門子、華為這種B2B（商家對商家）的企業(yè)來說，面對的企業(yè)客戶非?？粗仄髽I(yè)的整體實力，所以在拓展新業(yè)務(wù)板塊的時候使用集團品牌背書能夠非常有效的降低企業(yè)品牌傳播的成本。而對于一眾如LVMH、歐萊雅、可口可樂這樣的多品類企業(yè)B2C(商對客)而言，他們每個產(chǎn)品的品牌重要性較高，有時候需要整體管理，所有大部分資源也需要傾向于產(chǎn)品品牌，這時候集團品牌起到的是一個綜合性管理的作用，而同時由于旗下產(chǎn)品品牌分散，企業(yè)受到危機時也不會牽一發(fā)而動全身，易于管理。

品牌單一化是目前現(xiàn)代企業(yè)使用最廣泛的一種，它能給企業(yè)帶來立竿見影的效果。品牌單一化能降低品牌新產(chǎn)品導(dǎo)入市場的成本，有效強化品牌效應(yīng)，提升品牌的價值，并且易于管理。對于單一品牌的企業(yè)，應(yīng)該根據(jù)用戶需求和企業(yè)發(fā)展制定傳播戰(zhàn)略。

然而就企業(yè)的長期發(fā)展而言，單一品牌越來越不適應(yīng)市場的發(fā)展。特別是對于B2C企業(yè)而言，在品牌延伸的時候需要特別謹慎。像樂視，盡管樂視出的問題跟品牌并沒有什么關(guān)聯(lián)，但其所有產(chǎn)品都叫樂視，樂視影業(yè)、樂視網(wǎng)、樂視汽車。這樣做在產(chǎn)品初期非常有效的降低了進入市場的成本，但長期來看，其實弊大于利，因為任何企業(yè)都很難保證每個產(chǎn)品線不會有一點問題。我們再來看看蘋果，雖然標志都是蘋果，但是產(chǎn)品線名稱并不一樣，像iphone、ipad、iwatch，就某種程度而言這是一種有效保護品牌的策略。

單一品牌企業(yè)在市場競爭中如果有某一延伸產(chǎn)品發(fā)生危機，處理難度將大大提升。如果遭到消費人群的拒絕，消費人群的好惡心理將會直接波及到品牌旗下其他的產(chǎn)品線，產(chǎn)生連誅效應(yīng)。

多品牌策略的優(yōu)勢在于它可以針對某一細分市場,滿足該市場的特殊需要塑造個性化品牌，獲得這一市場的品牌忠誠度。隨著市場發(fā)展，消費人群的需求千變?nèi)f化，大眾消費逐漸轉(zhuǎn)化為細分群體消費，對于同樣的咖啡有人愛星巴克有人喜歡喝雀巢一樣，品牌個性不同針對細分人群就不一樣了。

多品牌策略的操作過程與單一品牌的策略是相對的，所以品牌多元化的好處有塑造品牌個性自由，不存在核心品牌的制約，減少產(chǎn)品間的關(guān)聯(lián)，相互不影響。使用多種品牌策略可以有效避免因某一旗下品牌產(chǎn)生危機而影響到一整個企業(yè)的整體運營，對于危機的處理也相對簡單，不會上升到企業(yè)整體階段。

對于企業(yè)對生產(chǎn)、經(jīng)營的同一類產(chǎn)品使用了不同的品牌，在對外宣傳上也都屬于獨立宣傳，能夠完全依照定位人群的需求做品牌定位，長期來看，更適合品牌的發(fā)展。

其中最明顯的優(yōu)勢就是對于危機管理方面集團管理和產(chǎn)品品牌各有分工，能夠根據(jù)事態(tài)的發(fā)展進行危機切割，確定何時上升到集團層面，何時是品牌自身層面。

雖然多品牌策略具有多方面的優(yōu)勢，但它并不是萬能的，并不是所有情況下都適用，在市場競爭日益激烈的今天，發(fā)展一個新品牌投入大、周期長、風(fēng)險較高。比如現(xiàn)在，在類似歐美這樣成熟的市場環(huán)境下，想要創(chuàng)造一個新品牌，一年至少兩億美元的投入不等。在中國，要維持一個在全國已經(jīng)有較大影響力的品牌每年的投入也是千萬級以上的，要快速塑造一個新品牌，投入更是無法估量。因此只有財力雄厚且市場品牌推廣經(jīng)驗豐富的企業(yè)才比較適合多品牌統(tǒng)一管理。若是盲目實行多品排管理，可能非但沒有孵化出優(yōu)秀品牌，還會由于資源的過度分散導(dǎo)致喪失原有的品牌優(yōu)勢。

同時多品牌策略是建立在市場細分、用戶定位準確的基礎(chǔ)上實施的，如果細分品牌過小，每個品牌獲得的市場份額就會相對減少，相對而言是不利于品牌的成長的。

單一品牌和多品牌發(fā)展策略的優(yōu)劣

總之，對于商業(yè)而言，沒有任何一條戰(zhàn)略是萬能都適用的，適合自己的才是最好的，企業(yè)應(yīng)該充分了解自身情況和未來戰(zhàn)略發(fā)展，深入用戶需求，有的放矢的進行品牌策略的管理，不斷探索，才能找到適合自己的企業(yè)品牌之路。